Бюджетный цикл группы компаний

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Пример БДДС и БДР в Excel

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – документ, в котором собраны все движения денежных средств (безналичные и наличные), произведена группировка денежных потоков по их целям, представлена информация о планируемых в компании свободных денежных средствах.

Планирование денежных потоков состоит из следующих блоков:

• План остатков денежных средств на начало месяца.
• План поступления денежных средств от основной деятельности (выручка от продаж, бонусы от поставщиков, доходы от субаренды помещений и др.).
• План операционных расходов, который состоит из двух частей:
  • план оплат поставщикам за товар;
  • план оплат по прочим расходам по операционной деятельности.
• План потока по финансовой деятельности: сальдо между кредитами к получению и гашению минус проценты по кредитам к уплате.
• План потока по инвестиционной деятельности: разница между доходами от продажи основных средств и платежами по приобретению и ремонту основных средств.

Помимо прямого способа (разнесение по статьям движений денежных средств) раздел операционной деятельности БДДС может быть составлен косвенным методом. При формировании таблицы БДДС этим методом операционный денежный поток рассчитывается на основании БДР с учетом неденежных поправок (амортизация, изменения кредиторской и дебиторской задолженности и пр.). Данный метод показывает, как связаны денежные потоки с финансовыми показателями фирмы.

В результате мы получаем плановый чистый поток за рассматриваемый период и прогноз остатка денежных средств на конец периода.

Если в результате планирования на конец периода прогнозируются отрицательные денежные остатки, бюджет подвергается корректировке за счет сокращения плана оплат, либо увеличения плана привлечения финансирования. Для повышения удобства анализа бюджета можно добавить в БДДС дополнительные таблицы с расшифровкой информации о текущей задолженности перед поставщиками, плановыми постоянными затратами, а также прогнозной задолженностью на конец месяца с учетом заложенных в бюджет сумм оплат.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – демонстрирует планируемые финансовые результаты деятельности предприятия. В нет отражаются выручка компании, ее прямые и операционные расходы, налоги, прочие доходы и расходы (включая проценты по кредитным ресурсам и т.д.), прибыль от деятельности (рассчитанная с учетом применяемой системы, например, РСБУ или МСФО), а также налог на прибыль и чистая прибыль.

БДР можно формировать по-разному, например, по рассматриваемым периодам времени (недели, месяцы, годы) либо по ЦФО (центрам финансовой ответственности). В качестве ЦФО могут выступать отдельные магазины, офисы, проекты и другие структурные подразделения компании.

Составные части бюджета доходов и расходов принято разделять на две части:

• доходная;
• расходная.

Доходная

В нее включается следующее:

• прибыль от продажи основной продукции, отток которой запланирован в бюджетной фазе;
• прибыль от других типов реализации какой-либо продукции;
• прибыль, полученная от внереализационных доходов. Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты.

Расходная часть состоит из показателей:

• производственных затрат. Берутся эти данные из затрат, связанных с производственным бюджетом;
• расходов, связанных с коммерцией и управлением;
• расходов на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по взятому кредиту и т.д.

Доходную часть бизнеса в БДР можно представить по видам (например, розничная торговля, оптовая торговля, оказание транспортных услуг и т.д.).

Расходную часть распределяют, в основном, по статьям бюджета доходов и расходов предприятия. Такое разделение позволяет проводить анализ бюджета доходов и расходов по видам затрат:

• Производственные/Административные/Коммерческие
• Основные/Накладные
• Прямые/Косвенные
• Переменные/Постоянные

Идеального шаблона бюджета движения денежных средств организации и БДР в природе не существует. Подготовленный нашими специалистами образец бюджета организации в Excel поможет получить общее представление о том, как выглядят подобные отчеты.

Пример составления регламента

Функции, актуальные в процессе планирования закупок необходимых материалов:

1. Отражение планового показателя по остаткам материалов на начало отчетного периода.
2. Отражение планового показателя по остаткам материалов на конец отчетного периода.
3. Составление сметы на необходимый объем закупочных материалов.
4. Формирования бюджета.
5. Согласование и утверждение документа всеми заинтересованными отделами предприятия.

Далее целесообразно рассмотреть и проанализировать ряд функций, актуальных в процессе учета и контроля закупки сырья:

1. Сбор всей необходимой информации о закупках всех необходимых материалов.
2. Разработка будущего бюджета.
3. Контроль использования выделенных средств.
4. Анализ информации по расходованию денег.

Бюджет. Что такое защита бюджета филиала?

На первый взгляд, защита бюджета филиала — это долгое обсуждение доходных и расходных частей.

Но это только верхушка айсберга. Вопрос соответствия расходных и доходных частей действительно актуален: если нет оправданной уверенности в тех или иных доходах, расходы нужно ужимать, каким бы неправильным это ни казалось. Так что же такое защита бюджета? Во многом это — переосмысление дополнительных возможностей по развитию и потенциальных мер по операционным расходам. Но ведь мы и так каждый день стараемся делать как лучше, разве нет? Конечно же, да, по крайней мере, большинство из нас так думает. Но жизнь идет по кругу, и поэтому бюджет — это то же подведение итогов, переосмысление ситуации, понимание, что было сделано, а что — нет.

В рамках бюджета должен родиться план организации изменений как по развитию, так и по операционной деятельности.

Обсуждение цифр должно быть доказательством того, что мы находимся на верном пути. Цифры без плана действий — это бред, как и наоборот (показатель степени выполнения организационного плана — это цифры). Еще раз: исходно мы понимаем бюджет как финансовый план, вернее, как план расходов, хотя бюджет — это несколько другое.

Бюджет неотрывен от бизнес-плана. И представляет собой совокупность:

• расходов, разбитых по статьям, и не только расходов «как нам нужно», но и сравнений с другими филиалами и периодами развития, разбитыми по времени;
• обоснований разумности тех или иных технологических процессов, вызывающих за собой расходы — от маршрутов доставки клиентам до штатного расписания на складе (опять же в сравнении с другими филиалами и их данными за более ранние периоды);
• доходной части — прогнозов доходов, с их обоснованием;
• расходов, их обоснований и сравнительных данных, причем обоснований, разбитых не только по менеджерам по сбыту, но и по клиентам (по крайней мере, по VIP и крупным), включая планы работы по клиентам;
• анализа дебиторской задолженности и ее планирования;
• организационных планов по доходным и расходным статьям.

Бюджет — это не бумага, вернее, не только бумага. Директор филиала должен защищать бюджет, доказывая необходимость расходной части и штатного расписания и защищая организационный план, детализированный от структуры филиала до работы менеджеров.

На защиту бюджета директор должен привозить:

• бюджет расходов, включающий анализ изменения расходов по времени и сравнительный анализ с другими филиалами;
• организационный план — от структуры филиала до работы с VIP-клиентами, включая вопросы маркетинга и дебиторской задолженности.

Предварительно, за три дня до приезда, директор должен представить бюджет в письменном виде.

Защита бюджета лично директором производится раз в год, в промежутке бюджет защищается в письменной форме. Защита бюджета производится в форме доклада с подробным разбором деталей (если надо, то и после защиты), в присутствии руководства и остальных защищающих бюджеты директоров.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх. В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз. Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый. Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).

Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).

Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).

Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Составление бюджета доходов и расходов

БДР формируется из всех затрат и прибыли за установленное время: 1 год или 3 месяца. Он составляется заранее как план, которого планирует достичь предприятие в будущем.

Рассчитывают бюджет по таким этапам, как:

Понимание бизнеса. Владелец предприятия должен знать суть работы, привлечь специалистов, которые осуществят стратегические планы, увеличат шанс на рентабельность. Ведение документооборота

Важно правильно документировать процесс расчета годового бюджета, чтобы избежать финансовых простоев. Оценка расходов и доходов

После составления БДР необходимо следить за ним по практическим результатам. Они предоставляют информацию о работе бизнеса и о том, достигнет ли он поставленных целей. Подсчет себестоимость продаж. Вычисляется путем вычета из общего дохода и стоимости. Вычисление валовой прибыли. Получается после вычета себестоимости. Извлечение чистой прибыли. Из валовой прибыли вычитают все затраты, связанные с производством. Анализ денежного потока. Это возможность выплатить деньги раньше, чем что-либо будет сделано взамен.

Бюджет состоит из всех затрат и прибыли.

Откуда брать данные

Для формирования БДР необходимы данные, которые помогут правильно рассчитать бюджетный план:

1. Прогноз продаж. Составляется на основе статистических данных за предыдущие периоды. На будущий период делают прогноз с учетом ситуации на рынке, уровня цен у предприятия и конкурентов, сезонности и т.д.
2. Бюджет производства. Должен быть направлен на то, чтобы объем производимой продукции перекрывал объем готовой и формировал запасы.
3. Анализ запасов. Это сведения о объемах товаров, которые находятся на складах.
4. Коммерческие расходы. Обуславливаются реализацией готовой продукции и носят переменный характер.
5. Административные затраты. Направлены на содержание административного аппарата компании.
6. Снабжение. Формируется из данных о запасах, продажах и производстве.
7. Трата основного материала. Фиксируется исходя из информации о сырье и комплектующих.
8. Заработная плата. Сотрудники, занимающиеся производством, получают оплату.
9. Косвенные расходы на производство. Их предприятие несет для обеспечения должной работы.
10. Себестоимость. Определяет фактическую стоимость единицы товара.

Для формирования БДР нужен прогноз продаж.

Из сведений вышеперечисленных бюджетов формируется БДР. Статистические данные получают из отчетных документов подразделений, занимающихся производством товаров.

Расчет доходов

На этом этапе бюджетирования учитывают все поступления в активы предприятия.

К ним относят:

• выручку от продаж;
• прибыль от услуг или аренды;
• прочие доходы, получаемые не от реализации основного продукта.

Могут учитываться и другие источники прибыли, все зависит от специфики предприятия.

Расчет расходов

В затратную часть предприятия входят следующие сведения:

• затраты на производство;
• коммерческие и административные траты;
• налоговые отчисления;
• заработная плата и др.

Затраты на производство, налоговые отчисления входят в список расходов.

Детали расходной части формируются из целей и возможностей предприятия.

Вычисление чистой прибыли

Для ее расчета нужно из планируемых доходов вычесть полученные расходы. Так получается положительная разница, что и является прибылью.

Если при расчетах разница оказалась отрицательной, то это уже убыток. Тогда компании необходимы изменения в рабочих процессах.

Планирование будущей прибыли

Деятельность компании ориентирована на поддержание оборотных средств и их приумножение. Капитал, вложенный в предприятие, необходимо быстрее вернуть, поэтому на решение этой задачи и направлено планирование будущей прибыли.

Основная цель – извлечение максимальной выгоды при минимизированных затратах без снижения качества, с помощью рационального распределения труда.

Также решаются главные задачи предприятия:

• стимулирование работников и выплата зарплаты;
• накопление денег на улучшение качества производства и его расширение;
• обязательные выплаты инвесторам, собственникам и т.д.;
• повышение конкурентоспособности.

Планирование будущей прибыли поможет извлечь выгоду без снижения качества.

Спланировать убыток невозможно, т.к. конечная отметка плановой прибыли – 0.

Составление отчета

После анализа всех бюджетов полученные сведения заносят в принятую в компании форму отчета бюджетных расходов и доходов. Ее схема зависит от рода деятельности и размера компании.

Фазы и этапы бюджетирования

Зачастую бюджет компании составляется сроком на 1 год. Само бюджетирование представляет собой сложный процесс, который принято делить на три фазы: планирование, реализацию и завершение.

То есть, в первую очередь необходимо спрогнозировать основные статьи доходов и расходов, затем, в ходе осуществления деятельности предприятия, следить за исполнением бюджета, а после окончания расчетного периода, подвести итоги.

Каждая фаза бюджетирования – это не один процесс, а совокупность операций. Именно поэтому принято выделять этапы формирования, выполнения и завершения бюджета:

• оценка экономического состояния компании и рынка;
• выявление ключевых факторов, влияющих на эффективность деятельности;
• формирование бюджета на основании плановых значений;
• объединение и балансировка бюджетов по видам деятельности компании;
• составление инвестиционного раздела;
• интеграция всех сформированных бюджетов;
• предоставление документа для ознакомления сотрудникам фирмы и иным заинтересованным лицам;
• внедрение системы управления над исполнением бюджета;
• по необходимости, внесение коррективов;
• анализ результатов работы компании.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы

Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько “живых” денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании “живые” деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет ” бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов

Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж

И наконец, третий финансовый бюджет ” расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере “СБ” за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.