Kpi примеры показателей

Cистема KPI: выбор правильных показателей

Введение ключевых показателей эффективности вынуждает компанию четко определять, как именно она планирует достичь своих стратегических приоритетов.

При выборе собственных KPI стоит учитывать следующие факторы.

Определение метрик для анализа

Это кажется очевидным, но каждый KPI должен четко отражать то, что нужно измерить. Чем более информативным будет ключевой показатель эффективности, тем лучше. Для удобства все KPI стоит разделить на следующие категории:

• Показатели активности — измеряют активность, могут включать процент, число, валюту и действия или процессы. Примером такого KPI может быть количество потенциальных клиентов в вашей воронке продаж.
• Показатели результата — измеряют прогресс по отношению к определенному результату, часто выражаемый в виде процентного увеличения, изменения или сравнения. Примером может быть процентное увеличение дохода по сравнению с прошлым годом.
• Показатели проекта — измеряют прогресс проекта, часто выражаемый в процентах выполнения, конечных результатах, деятельности или процессах, на которые может повлиять владелец. Пример — процент выполненных действий для завершения стратегического проекта.
• Показатели цели — представляют собой числовой результат по сравнению с датой. Прекрасным примером может быть стратегическая цель — достижение дохода в размере 50 миллионов рублей к определенной дате.

Определение цели

Применительно к KPI цель — это числовое значение, которого нужно достичь. Цели должны соответствовать типу измерения. Если ваша метрика измеряется в процентах, цель должна быть процентной. Если метрика представляет собой число, целью должно быть число.

Определение источников данных

Каждый ключевой показатель эффективности должен иметь свой источник данных. Убедитесь, что в плане четко сформулировано, откуда берутся данные и какие расчеты нужны, чтобы свести полученные значения воедино.

Определение ответственного за KPI и частоту отслеживания

Как и любая цель, KPI требует, чтобы за процессом следил определенный сотрудник или команда. Убедитесь, что кто-то несет ответственность за сбор данных и обновление результатов с определенной периодичностью. В большинстве случаев рекомендуется проводить проверки ежемесячно.

Контрольный список для проверки выбранных KPI

Оценка того, правильно ли выбраны KPI, может быть сложной. Рекомендуем ознакомиться с кратким перечнем основных требований к ключевым показателям эффективности. Его можно использовать для тестирования своего списка KPI и оценки, действительно ли они нацелены на решение конкретных задач.

Правильно выбранные KPI позволяют:

увидеть, работает ли выбранная стратегия в целом;
сосредоточить внимание сотрудников на самых важных параметрах для достижения цели;
обеспечить общий язык и понимание действий всей команды;
проводить регулярные проверки;
обеспечивать точные данные;
переходить от промежуточных результатов к конечным.

Если вести речь о переходе от промежуточных результатов к конечным, это означает, что KPI четко выражает результат или прогресс в достижения цели. Это помогает ответить на вопрос: «Почему мы работаем над этой целью?» Лучшие KPI — это четкое выражение желаемых целей в результате выбранной стратегии.

Как внедрить систему KPI на своем предприятии

Обычно выбор показателей идет сверху вниз: от основных целей предприятия к разработке планов для отдельных сотрудников. Например:

1. Ставим задачу увеличить прибыль на 20 % по сравнению с предыдущим периодом.
2. Смотрим, какие факторы влияют на этот основной показатель.
3. Прорабатываем систему индикаторов для отделов, которые напрямую влияют на прибыль компании.
4. Разрабатываем метрики для отдельных сотрудников.

Если вы решили внедрить KPI на своем предприятии, то не спешите перестраивать всю работу, начните с какого-то одного подразделения, например, отдела сбыта или продаж. Если ваши менеджеры используют CRM-систему, это значительно упрощает задачу, большинство современных продуктов уже содержат метрики для оценки эффективности и производительности.

Разработайте систему показателей, которые, на ваш взгляд, больше всего влияют на результат работы менеджеров. Их не должно быть слишком много – в идеале от 3 до 5 действительно важных и понятных человеку метрик.

Затем начните перестраивать работу, пригласите сотрудников “подопытного” отдела, экономистов, финансистов и других специалистов, которые могут помочь в решении поставленной задачи.

Выслушайте менеджеров, их непосредственного руководителя и других сотрудников, вместе подкорректируйте выбранную систему показателей, расскажите, какие бонусы они получат от перехода на новую систему. Любые изменения на предприятии чаще всего вызывают сопротивление со стороны людей, поэтому нужно постараться заручиться поддержкой ключевых специалистов.

Финансовая составляющая KPI

Цель денежной составляющей ССП заключается в том, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми целями. И для многих фирм так и есть, все KPI сводятся к получению максимальной прибыли. С сбалансированной же структуре метрик все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны.

Денежные индикаторы могут быть установлены, как по предприятию в целом, так и определены по каждому подразделению. Все цели, связанные с денежными показателями должны быть двойственными:

• определять финансовый результат, который ожидается после проведения стратегических мероприятий;
• определять базовые цели, для остальных проекций.

Методики расчета зарплаты с применением KPI

Перед тем как приступить к созданию своей методики, важно осознать, что нет готовых решений. Эффективно будет работать только индивидуально созданная, уникальная система зарплаты для каждой должности организации

А также не следует упускать из виду цель, ради которой и совершаются все труды, – важна мотивация сотрудников достигать результата сверх установленной нормы и стремиться к указанной сверхнорме. Все ориентиры должны быть реалистичными и достижимыми.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно

Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций

Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели

При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало

Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели. Система KPI может иметь несколько уровней контроля и множество условий.

Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.

По прошествии заданного периода нужно оценить каждый показатель, насколько он выполнен. Удобно для этого использовать следующую формулу:

Результат % = фактический результат – база / норма – база х 100%.

Для дальнейших расчетов потребуется вспомнить удельный вес каждого показателя. И умножить результат на вес. Затем сложить полученные цифры. Вот готовая оценка деятельности за период.

Как она будет превращаться в деньги – это вопрос:

1. Можно сделать премию зависимой от оклада. То есть добавляться будет заработанный процент от окладной части.
2. Можно установить несколько уровней премий. Например, при выполнении конкретных условий (итоговой оценки выше заданного значения) добавить фиксированный бонус.
3. Вы можете ориентироваться не на оклад, а на назначенный вами суммарный премиальный фонд сотрудника. Тогда он распределяется по каждой компетенции в зависимости от ее удельного веса. То есть максимальное значение премии равно премиальному фонду сотрудника, умноженному на удельный вес компетенции. Затем рассчитываем реальную премию по каждому критерию: максимальная премия х фактический результат – норма / сверхнорма – норма. И суммируем итоговые цифры, получая общий бонус.

Стоит ли применять такую методику ко всему коллективу

Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.

Тем не менее применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?

Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?

Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.

Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.

Эффективность использования активов и инвестиционная стратегия

Такие финансовые цели как доходность занятого капитала, создание economic value-added (экономической добавленной стоимости или EVA) и рентабельность вложений можно оценить глобальными показателями успешности бизнес-стратегии: увеличением доходности, расширением использования активов и сокращением издержек.

Денежный цикл

Дебиторские и кредиторские счета, а также товарные запасы, в совокупности составляют оборотный капитал компании. Денежный цикл это главный показатель эффективности управления таким капиталом. В самом общем смысле можно сказать, что этот показатель находится в прямой зависимости от времени в течении которого капитал связан в виде товарно-материальных ценностей. Денежный цикл можно рассчитать по следующей формуле: период связанности капитала в товарно-материальных запасах + время поступления средств на счет — срок оплаты по кредиторским счетам. Сокращение денежного цикла может стать хорошим KPI для оценки эффективности управления оборотным капиталом фирмы. Сокращение этого цикла приводит к улучшению другого KPI финансовой проекции ССП, а именно рентабельности занятого капитала.

Оптимизация использования активов

Повышения доходности капиталовложений и ускорения возврата денег можно добиться установив KPI использования активов, ориентированных на рациональное инвестирование. Речь идет о сбалансированности вложений в инфраструктуру, путем разделения между разными подразделениями компании с целью максимизировать долю ресурсов в совместном использовании. Проще говоря, “расшаривание” информации и клиентской базы внутри компании приведет к большей эффективности и снижению издержек, чем тиражирование физических и интеллектуальных активов между разными подразделениями.

Принципы формирования KPI директора

Прибыль — важна для компании, но не только деньгами измеряется результат работы директора. Система KPI была создана для всесторонней оценки результатов работы. Классическая модель содержит 4 основные группы показателей, которые и дают возможность оценить достижения в финансах, отношениях с клиентами, качеству бизнес процессов и вопросам развития и обучения.

1. Соответствие единой цели компании. KPI руководителя должны быть связаны с глобальными целями вашей компании. Проверять соответствие стоит не реже, чем раз в год, чтобы не было рассогласования.
2. Прозрачная система и лёгкая измеряемость. Любой директор должен понимать, какие KPI руководителя есть в его системе его мотивации. Отличным вариантом при внедрении системы KPI директора будет чёткое разъяснение того, за что и сколько он получит денег. Предложите ему самому посчитать свою зарплату с учётом достижения пороговых значений KPI директора. Ставьте численные показатели, чтобы их можно было легко отследить.
3. Реалистичность достижения целей. Недостижимость показателей может серьёзно деморализовать сотрудников. Руководитель или директор не станет выполнять заведомо нереальные цели. Установите KPI директора с учётом планируемого роста вашего бизнеса на основе реальных показателей работы за прошедший отчётный период.
4. Возможность напрямую повлиять на KPI. Вся деятельность, установленная в KPI руководителя, должна быть напрямую в круге его функциональных обязанностей. Если вы установите KPI директора, на которые он не сможет оказывать влияния, то вероятность выполнения практически нулевая.
5. Баланс командных KPI и личных KPI директора. Помимо личной эффективности на KPI руководителя должны напрямую влиять и цифры, показываемые его отделом или подразделением. Доля личного вклада должна оцениваться примерно на 10-20% от общей работы.

Не стоит устанавливать слишком много KPI директора — оптимальное количество 3-4 штуки. Чем больше премии зависит от невыполнения одного из KPI директора, тем больше вероятности в достижении поставленных целей.

Как формировать зарплату топ-менеджера с учётом KPI директора

Заработная плата топ-менеджера должна складываться из 2 частей: окладной и премиальной, которая и должна учитывать выполнение KPI руководителя. Обычно процентное разделение оклада и премии — 40 к 60%. Вы можете выполнить разделение и в другом формате, к примеру 20% фиксированного оклада и 80% — за выполнение KPI директора.

Основное правило размера фиксированного оклада — его должно хватать на основные потребности директора. Вне зависимости от времени года и реальной ситуации на рынке у него должны быть деньги на питание и оплату жилья. Некоторые владельцы бизнеса полностью завязывают зарплату на KPI директора — хороший руководитель должен уметь обеспечить выполнение KPI и рост компании.

Эффективность и конкретные показатели KPI для различных категорий руководителей

Стадии развития компании и финансовые цели

Финансовые цели, а следовательно и наборы KPI (ключевых показателей эффективности), существенно отличаются друг от друга на разных этапах развития бизнеса. В теории разделяют несколько стадий развития компания — от интенсивного начального роста и вплоть до ликвидации. Но, как правило, речь идет о трех главных фазах:

• рост; • устойчивое состояние; • сбор «урожая».

Путь любого жизнеспособного бизнеса начинается со стадии роста. Если все делать правильно, то в этот период у продуктов и услуг

Для раскрытия потенциала бизнесу необходимы инвестиции

компании есть хороший потенциал. Но для раскрытия его в полной мере необходимы инвестиции: в инфраструктуру, производство, персонал, рекламу, расширения базы клиентов и т.д. Естественно, что на этой стадии бессмысленно ставить перед собой финансовые KPI, направленные на получение быстрой прибыли. В этот период денежный поток скорей всего окажется отрицательным, а инвестиции продемонстрируют низкую рентабельность. Таким образом, ключевые показатели эффективности в финансовом разрезе должны оценивать в первую очередь процентный рост доходов и объемов продаж

Но в тоже время KPI должны принимать во внимание разумный уровень затрат на производство и продвижение продукта. Ведь если тратить на это слишком много, то неизбежно повышается риск невозврата инвестиций

Следующая стадия развития компании характеризуется состоянием баланса между показателями рентабельности и реинвестирования. Бизнес должен не только сохранять завоеванную долю рынка, но и стремится к расширению. В этом случае инвестиции, в отличии от долгосрочных вложений на начальном этапе, направляются на решение текущих проблем: “расшивку” узких мест, увеличение производственных мощностей и совершенствование технологий. Финансовые KPI в этой фазе развития компаний, в первую очередь завязываются на прибыльность, а также на управление инвестициями. Собственники оценивают рентабельность вложений доходность основного капитала и добавленную стоимость.

Далее, если следовать идеальной модели эволюции бизнеса, наступает этап зрелости компании, время сбора “урожая” от инвестирования на предыдущих стадиях. Значительных вложений такому бизнесу уже не требуется — нужно лишь поддерживать работоспособность предприятия. В этом случае показатели эффективности отталкиваются от денежных потоков и минимизации потребности в оборотном капитале.

Характеристики эффективных KPI

Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:

1. Адресная принадлежность. Это означает, что каждый KPI должен быть связан с непосредственным исполнителем (это может быть как отдельный сотрудник, так и структурное подразделение), которые являются ответственными за результаты деятельности, находящейся в сфере их ответственности;
2. Правильная ориентация – KPI должны отвечать ключевым проектам развития, стратегическим целям компании, ключевым бизнес процессам;
3. Достижимость – выполнение KPI должно соблюдать баланс между необходимыми усилиями для их достижения и вероятностью их выполнения, она должна находиться в границах от 70% до 80%;
4. Открытость к действиям – KPI должны устанавливаться так, чтобы присутствовала возможность вмешательства в процессы для их совершенствования;
5. Обеспечение прогнозирования – должна быть обеспечена возможность оценки факторов, которые непосредственно определяют запланированные результаты и оказывающие непосредственное влияние на стоимость самого бизнеса;
6. Ограниченность – KPI должны быть сориентированы таким образом, чтобы исполнители фокусировались на выполнении приоритетных заданий и не распыляли усилия на выполнение малозначимых;
7. Легкость восприятия – KPI должны быть доступными для их понимания исполнителями;
8. Сбалансированность и взаимосвязанность – ключевые показатели эффективности не должны входить в зону взаимоконфликтности, они должны дополнять друг друга;
9. Инициирование изменений – измерения KPI должны вызывать в компании положительные изменения по типу цепной реакции, то есть выполнение одних обуславливает естественный процесс улучшения других;
10. Простота измерения – KPI должны оставляться таким образом, чтобы пользователи могли самостоятельно количественно оценивать прогресс;
11. Подкреплённость – KPI должны мотивировать сотрудников, то есть быть подкрепленными индивидуальной материальной стимуляцией;
12. Релевантность – поскольку по истечении времени влияние и эффективность даже профессионально созданных KPI может значительно ослабевать их нужно периодически обновлять;
13. Сопоставимость – KPI должны обеспечивать возможность сравнения в подобных ситуациях, например, неправильно будет применение отношение средней выручки за день для одноформатных торговых точек, но имеющих такое разное местоположение, как областной центр и маленький районный городок;
14. Разумность – каждый показатель должен обеспечивать возможность проведения на его основе анализа и нести смысловую нагрузку. Как негативный пример отсутствия смысла можно привести такой ключевой показатель эффективности, который рассчитан как все расходы на содержание админаппарата к массе прибыли (общей). Такой показатель будет отвечать вышеперечисленным характеристикам, но реально будет бессмысленным.

В качестве заключения

Введение KPI — часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:

• Внятно объяснить персоналу не только то, как расшифровывается KPI, но и рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
• Запустить систему в тестовом режиме, чтобы вовремя выявить и исправить ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
• Если вы решили вводить переменную часть зарплаты, то делайте это поэтапно: 90 % — фиксированная ставка, 10 % — премия, затем — 80 % на 20 %, окончательное соотношение — 70 % на 30 %.

Введение системы KPI в работу организации — это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.

Виды проекций

Правильно сбалансированная система показателей содержит четыре проекции:

• финансовые KPI (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
• клиентские KPI (как компания должна презентовать себя, чтобы добиться поставленных целей);
• KPI внутренних процессов (что нужно сделать внутри предприятия, чтобы добиться поставленных стратегических целей);
• организационные KPI (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции KPI — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции системы связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития компании. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Стратегии предприятия — это набор необходимых и достаточных действий для достижения поставленной цели: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, KPI создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать саму систему KPI и правильно применить ее.

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры: Key Performance Indicator) — количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов.

Виды KPI компании:

• результата — какой результат получили в процессе выполнения задач;
• затрат — использованное количество ресурсов;
• производительности (эффективности) — соотношение результата и затраченных на его достижение материальных ресурсов и времени.

Итак, если говорить о KPI в интернет-маркетинге, то их можно разделить на 4 группы:

1. Целевые — ключевые показатели результативности, значение которых указывает на то, достигли вы поставленных маркетинговых целей или нет.
2. Процессные — оценка эффективности самого процесса работы. Благодаря анализу показателей KPI, можно ускорить выполнения задач за счет выявления и устранения замедляющих факторов на каждом из этапов выполнения задач.
3. Проектные — система расчета эффективности конкретного проекта, например, анализ показателей для сайта.
4. Внешней среды — это количественно измеримые показатели на рынке, на которые не может повлиять конкретный сотрудник (колебание ценовых показателей). Их нужно учитывать при разработке целевых KPI.

Например, если вы хотите, чтобы в этом месяце ваша компания продала на 20 % больше, значит количество успешных сделок — это KPI для отдела продаж. Если вы поставили цель заполучить 200 новых клиентов, то количество привлеченных покупателей — KPI интернет-маркетолога.

Но важно понимать, что достижение ключевых целей компании напрямую зависит от качественного выполнения плановых задач всеми сотрудниками отделов предприятия. Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке

Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы)

Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке. Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы).

Если менеджеры материально мотивированы, то другие отделы, работающие на «фиксе», вряд ли будут предпринимать какие-либо лишние телодвижения ради того, чтобы менеджеры выполнили свой план.

Все подразделения должны работать сообща ради общего блага — достижения цели компании.