Технология реинжиниринга бизнес-процесса

Принципы редизайна бизнес-процессов

Бизнес-процессы могут быть самыми разными, но есть определенные требования, которым должны соответствовать все. Можно выделить следующие принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Интеграция бизнес-процессов. Наиболее характерной чертой перепроектированных процессов является отсутствие сборочных линий как способа координации работы сотрудников с относительно простыми трудовыми функциями. Сложные трудовые функции требуют иной организации труда. На практике, конечно, не всегда возможно свести все этапы процесса к работе одного человека. В этом случае формируется команда, которая отвечает за процесс. Неудачи и ошибки возможны, но потери будут гораздо меньше, чем при традиционной организации труда.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки компаний, проводивших реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации труда к выполнению процесса одним человеком позволяет сократить количество сотрудников и ускорить процесс примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок, и нет необходимости держать специалистов для их устранения. Управляемость повышается за счет сокращения числа сотрудников и четкого распределения обязанностей между ними.

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Менеджеры принимают самостоятельные решения в тех случаях, когда раньше им традиционно приходилось обращаться к руководству.

Логика реализации бизнес-процесса. Линейное выполнение работ заменяется логической последовательностью (т.е. работы часто выполняются параллельно). Это экономит время, затрачиваемое на увязку деятельности в разных областях.

Диверсификация бизнес-процессов. Существует несколько вариантов процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на массовое производство, должен выполняться одинаково для всех входов, что приводит к последовательным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, поскольку они очень детализированы и в основном рассчитаны на исключения и особые случаи.

Необходимо разрабатывать различные версии бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка, чтобы процессы имели различные версии в зависимости от ситуации, вводимых ресурсов и рыночных условий. Новые процессы с разными версиями начинаются с этапа проверки, который определяет, какая версия процесса лучше всего подходит для текущей ситуации. Поэтому, в отличие от традиционных процессов, новые процессы проще и понятнее, поскольку каждая версия ориентирована только на одну подходящую ситуацию.

Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных единиц. Работа выполняется там, где она имеет наибольший смысл. Ранее на предприятиях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подотделах: Отдел выставления счетов, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если отделу выставления счетов требовались карандаши, он обращался с запросом в отдел снабжения. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, проверял товар, оплачивал его и передавал в бухгалтерию. Этот процесс длительный и неэффективный. Анализ, проведенный в одной компании, показал, что затраты на приобретение батареи стоимостью 3 доллара составили 100 долларов. При реинжиниринге наиболее распространенным подходом является создание горизонтальных управленческих связей между отделами. Это устраняет ненужную интеграцию.

Рационализация управленческого воздействия. Она предполагает сокращение количества проверок и снижение степени управленческого влияния, которое не приводит непосредственно к получению материальных активов. Поэтому задача реинжиниринга — внедрять его только в той мере, в какой это экономически целесообразно.

Культура решения проблем. Предполагается минимизация соглашений, поскольку они также не имеют материальной ценности. Целью реинжиниринга является минимизация согласований в процессе за счет сокращения внешних контактов.

Упорядочить отношения «компания — клиент». Совершенствование организационной структуры компании должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал коммуникации.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Как проводится внутренний контроль бизнес-процесса?

1.2 Критические факторы успеха

Критические факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна
обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться
успеха на рынке

Это те факторы, которым компания должна уделять особое
внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее
конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность

Мы выделили 20 бизнес-процессов, и сформулировали 8 критических факторов
успеха:

)        Высокая степень удовлетворенности клиентов

)        Увеличение объема заказов

)        Высококвалифицированные сотрудники

)        Наименьшие затраты на обслуживание

)        Самое высокое качество обслуживания

)        Увеличение охвата обслуживания на рынке

)        Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента

)        Обеспечение финансирования для расширения

.3 Сопоставление БП и КФУ

History of Business Process Reengineering (BPR) Concept

In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it. This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing work rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

Hammer’s claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure.

Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating Business Process Reengineering (BPR)  as a new tool for (re)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, was dedicated to Business Process Reengineering (BPR), and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. Business Process Reengineering (BPR)  was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so.

2.10 Организация точек контроля

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.

Схема 4. Организация точек контроля.

Основные понятия реинжиниринга

Реинжиниринг в бизнесе можно назвать вторым рождением. Это процесс глобальной перестройки, отказа от многолетних наработок и традиций, привычных схем поведения на рынке и в бизнес-среде. Все эти жертвы должны вывести предприятие на принципиально новый, современный уровень. При этом скачкообразно растет охват рынка, прибыль, объемы производства, качество продукции.

В реинжиниринге нуждаются компании, у которых изменилась целевая аудитория, появились сильные конкуренты, нет баланса цена/качество, из-за чего падает спрос.

Есть также понятие инжиниринга. Его отличие в том, что преобразования в фирме идут плавно, без скачков. Принципы работы коренным образом не меняются. Рост производительности, прибыли — от 10 % до 50 %.

Другие понятия, важные для процесса:

• вход бизнес-процесса — тот продукт, который в итоге всех процессов превращается в выход;
• выход бизнес-процесса — конкретный результат работы предприятия, попадающий к клиенту (объект, услуга, информация).

Под владельцем процесса понимают как одного руководителя, так и группу. У владельца сосредоточены все ресурсы, он же отвечает за результат процессов.

Реорганизация бизнес процессов

Это понятие часто путают с оптимизацией и реинжинирингом. Но это, ни в коем случае не одно и то же. Реорганизация производится для формирования чёткой иерархической структуры организации. Чтобы каждый процесс не только находился на своём месте, но и был разграничен. При этом каждый из участников или руководителей процесса, должен точно знать, где заканчивается его зона ответственности. А также понимать в каком состоянии он должен передать продукт или процесс, в следующий отдел или подразделение.

Если говорить простыми словами, реорганизация проводится для того, чтобы каждый в организации занимался своим делом. Это одна из сложнейших задач, но если вам удастся правильно её провести, то вы заметите огромный рост показателей. Хорошая новость заключается в том, что этот процесс можно разбить и проводить поэтапно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Эффективный алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Процесс оптимизации бизнес-процессов строится по следующей схеме:

• I этап реинжиниринга бизнес-процессов. Оценка слабых и сильных сторон компании с точки зрения стоящих перед ней задач. В расчет берется все: специалисты, их квалификация и опыт. Рассматриваются наиболее перспективные направления, рынки.
• II этап реинжиниринга бизнес-процессов. Проводится анализ альтернативных стратегий. Рассматривается перспектива работы в розничном и оптовом форматах, возможность позиционирования в качестве производителя, лидера рынка и т.п.
• III этап реинжиниринга бизнес-процессов. Подводятся итоги, формулируются стратегические цели компании, которые должны объединять различные направления и рынки.
• IV этап реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждого отдельного направления формируются среднесрочные и краткосрочные задачи для достижения общих целей. К примеру, создание собственной розничной сети в регионе.
• V этап реинжиниринга бизнес-процессов. Формируется план конкретных мероприятий для достижения стратегических целей, под которые проектируется организационная структура. Сюда входит все: от планирования и взаимодействия, до мотивирования и контроля.
• VI этап реинжиниринга бизнес-процессов. В конце по каждому направлению готовятся бюджеты, которые объединяются в консолидированный. Исходя из финансового плана, проводится корректировка ранее запланированных мероприятий, готовится итоговый годовой план, разрабатывается механизм его контроля.

После реализации реинжиниринга бизнес-процессов по данному плану мы получаем совершенно иную, новую систему управления. Насколько она будет революционной для компании, зависит от того, насколько изменятся стратегические задачи. А вот ее эффективность обеспечивается за счет отсутствия того самого звена ответственных. Система эффективно работает и без них.

Приведем аргументы для тех, у кого столь смелое утверждение вызывает сомнения. Проще всего оценить эффективность предложенного алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов, сравнив две структуры управления. Допустим, система многоначалия в компании работает за счет повышенной ответственности каждого из менеджеров. Однако это не решит проблему неэффективности системы по той постой причине, что функционал каждого руководителя продукта будет выглядеть так:

• Анализ рынка и разработка стратегии развития для своего продукта. Проводится исследование, соответствующим специалистам ставится задача разработать дизайн. Конструкторы принимают задачу на формирование определенных качеств продукта, соответствующих потребностям конечного клиента. Технологи должны будут обеспечить сырье, себестоимость, безопасность и прочее.
• Определяется общий объем производства продукта, и график его выпуска.
• Маркетологи и специалисты по рекламе подключаются к работе над продвижением продукта на рынок. Не забываем согласовать стратегию со стратегиями продвижения на тот же рынок других продуктов компании.
• Готовится план сбыта, логистики разрабатывают схемы поставок.

Приблизительно так выглядит работа компании, в которой в ходе реинжиниринга бизнес-процессов создали матричную структуру. Чем в таких условиях занято ответственное лицо? Следит за правильностью и своевременностью исполнения мало понятной ему узкопрофессиональной работы? В распоряжении руководителя один главный технолог, один конструктор. Если специалист предложил выпускать кастрюли из нержавеющей стали с определенными показателями, то предложение неизбежно будет принято. Так как самостоятельно оценить эффективность выбора контролирующее лицо не может. Альтернативные предложения внести некому. В то время как у руководителя дивизиона под руками несколько специалистов одного профиля. Вывод очевиден.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

• Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
• Радикальностью. В процессе осуществляются глубокие преобразования.
• Меняется вся существующая система.
• Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Этапы и результаты преобразований

Реинжиниринг состоит из нескольких этапов, которые воплощаются поочередно.

1. Подготовка — оценивается необходимость изменений, формируется желаемый образ компании, подготавливаются ресурсы.
2. Планирование — из группы специалистов создается комиссия для определения существующих задач, разработки плана реинжиниринга.
3. Перепроектирование — все процессы видоизменяются соответственно новым задачам и прогнозам.
4. Коверсия — внедрение новых технологий и принципов. Происходит с участием специальной группы специалистов, которая контролирует переходные моменты.
5. Реализация — все пункты плана воплощаются в жизнь.

Результаты реинжиниринга:

• работа исполнителей вместо простой становится разноплановой;
• специалисты получают полномочия, а не остаются лишь подконтрольными единицами;
• руководитель из начальника превращается в наставника;
• стирается строгая иерархия;
• изменяются критерии оценки эффективности труда и его оплаты;
• исчезают отделы, появляются команды, ответственные за конкретные процессы.

Кроме того, на первый план выходит подготовка, «прокачка» сотрудников, более жесткие требования к знаниям и навыкам. Руководство по возможности содействует обучению своих работников (доп. образование, курсы, тренинги и т. п.).

Вместо того чтобы контролировать и раздавать указания, начальник становится ближе к коллективу и выполняет роль «коуча»

Условия успеха и риски

На то, будут ли преобразования удачными, влияет множество факторов, из которых главные позиции занимают люди и правильность оценки ситуации.

Так, многое зависит от руководителя. Он должен иметь реальный авторитет, чтобы правильно настроить коллектив перед глобальными переменами. Также он должен быть готов к трудностям, уметь четко мыслить и действовать в ситуациях, когда что-то идет не по плану, быть в состоянии довести процесс перестройки до финала.

Сотрудники — тоже ключевое звено. Они должны понимать, что происходит, ради чего и что это даст конкретно им. Каждому нужно суметь перестроиться, усвоить новые правила, схемы и порядок работы, иметь для этого достаточную квалификацию.

Мотивация, в свою очередь, должна быть ясной и четкой.

Если не было ошибок во время перестройки, происходит резкий, значительный рост всех позитивных показателей компании, в том числе прибыли

Также у компании должно быть достаточно ресурсов (денег, оборудования, кадров) для переформатирования.

Из ошибок, которые повышают риски при реинжиниринге, отмечают:

• неправильное понимание сути преобразований и отказ от глубоких изменений, попытка «отшлифовать» то, что уже существует, вместо радикальных перемен;
• неверная работа с коллективом и как следствие — проблемы с мотивацией, непонимание людьми задач и целей происходящего;
• отсутствие системности, внедрение изменений в отдельные процессы без учета перемен, которые при этом произойдут в других;
• непоследовательность и неграмотное распределение обязанностей;
• нехватка ресурсов и неверная оценка возможностей компании на стадии подготовки.

Таким образом, реинжиниринг любых бизнес-процессов это риск, но, как в любом деле, все зависит от финансовых возможностей и человеческого фактора. Идти на глобальную перестройку стоит только тогда, когда нет ни малейших сомнений в том, что она необходима и что компании хватит сил пережить возможную неудачу.

Последнее обновление — 14 апреля 2021 в 21:35

1-й шаг к успеху!
Прекращаем творить себе бедность. Бизнес. Интернет. Финансы
ПЕРЕЙТИ канал Твой 1-й>миллион в телеграмм

Problems in Business Process Reengineering (BPR)

Reengineering is a major and radical improvement in the business process. Only a limited number of companies are able to have enough courage for having BPR because of the challenges posed. It disturbs established hierarchies and functional structures and creates serious repercussions and involves resistance among the work-force. Reengineering takes time and expenditure, at least in the short run that many companies are reluctant to go through the exercise. Even there can be loss in revenue during the transition period. Setting of targets is tricky and difficult. If the targets are not properly set or the whole transformation not properly carried out, reengineering efforts may turn-out as a failure.

External Links:

Reengineering Work:  Don’t Automate, Obliterate  (Harvard Business Review)