Как стать хорошим руководителем: топ-8 способов управлять коллективом

Работа с командой: ИТ-директор дает шанс команде, команда дает шанс руководителю

Без крепкой и профессиональной команды у ИТ-директора ничего не получится

Команду необходимо вдохновлять, объяснять ей, что происходит и почему это важно для компании. Четкое понимание цели всеми членами команды приносит отличный результат, а осознание причастности к достигнутому создает накопительный, вдохновляющий коллектив эффект

«Команда сильна до тех пор, пока силен каждый ее элемент. Надо давать возможность людям ошибаться и, благодаря этому, расти. Нанимай людей сильней себя, мотивируй и поощряй ориентированность на результат, а не на количество работы. Скорость очень важна в современном ИТ. А способность организовать работу всей команды и достигать результата максимально быстро, является важнейшим навыком и компетенцией для любого менеджера в ИТ индустрии. Не диктуй, как делать, а спрашивай, как сделать», — рекомендует Дмитрий Холкин, бывший CIO X5 Retail Group.

Сами ИТ-директора считают, что принципы формирования команды аналогичны подобным принципам в любой другой отрасли: лидерство, внутренние коммуникации, уход от микроменеджемента к делегированию ответственности. Важнейшая задача руководителя — профессиональное развитие ключевых сотрудников. Это поможет не только получить более эффективную команду, но заработать авторитет и доверие. В конечном счете, это способствует укреплению команды и повышению ее мотивации.

С другой стороны, ИТ — это всегда история про технические компетенции. Для достижения результата недостаточно мотивации, харизмы и слепой веры в успех — нужны еще и эксперты в данной области. Поэтому другая важная деталь — поиск, привлечение и мотивация экспертов. Какие и какого уровня компетенции будут нужны? Каким должен быть баланс между внутренней командой и аутсорсингом? Как повышать компетенции своей команды: прокачивать сотрудников или привлекать новых с рынка труда? Как удерживать специалистов, обладающих ценными компетенциями, сколько их надо иметь для страховки от внезапного ухода одного из них? Все эти задачи постоянно решает ИТ-руководитель.

Для достижения успеха в ИТ команде необходимы технические компетенции

«ИТ-руководитель постоянно получает от своей команды экспертные оценки касательно трудозатрат по задачам и применяемым технологиям. Естественно, возникает проблема доверия к этим оценкам и способам их контроля. Если у самого руководителя достаточно компетенций, то задача упрощается. Но ИТ-директор крупной компании отвечает за широкий спектр самых разнообразных задач, часто включающий в себя сложный комплекс ИТ-систем и инфраструктуру. Вряд ли он сможет быть экспертом во всем этом. Насколько можно доверять своим экспертам? Как и откуда можно получить альтернативную экспертную оценку — тоже задача, которой нужно решение», — уточняет ИТ-директор «Эльдорадо» Александр Шляпочников.

«ИТ директор — это не аудитор собственной команды по всем задачам

Важно знать и понимать, когда нужен контроль, когда — свобода действий, а когда — командная работа. Вы доверяете команде, она верит вам

Если правило не соблюдается, то время перемен не за горами. Вы даете шанс команде — и она дает шанс вам, иначе не бывает», — добавляет Дмитрий Суровец.

Развить стратегическое мышление

Командующий в большинстве ситуация должен находиться вне боя, только тогда его взгляд будет охватывать всю картину сражения целиком. Он сможет следить за развитием ситуации и вовремя отдавать приказы, которые приведут к победе. Также и с руководителем. Если он не умеет подниматься над полем боя и смотреть на работу отдела в целом, он погрязнет в текучке. Будет работать от зари до зари, но серьезных побед так и не достигнет.

Настоящий руководитель должен обладать стратегическим мышлением и понимать, куда движется отдел, какие задачи приоритетны для развития компании, а какие можно отложить или вообще не делать. Какие проблемы лучше решить уже сегодня, чтобы не тушить пожары в будущем.

Как развить стратегическое мышление:

Интересуйтесь окружающим миром. Трудно увидеть картину целиком, если ваши интересы ограничиваются только работой. Стратегическое мышление тесно связано с любопытством. Когда вы интересуетесь наукой, технологиями или другими профессиональными областями, знакомитесь с новыми людьми, в вашей голове появляется больше связей между разными видами информации. А значит, у вас будет возникать больше идей по улучшения своей работы и развитию отдела.
Размышляйте. Заведите привычку не только решать текущие задачи, но и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Анализируйте и делайте предположения, к каким последствиям приведут ваши действия и почему так может произойти. Запоминайте свои выкладки, чтобы затем сравнить их с реальностью. Ошиблись в расчетах? — Подумайте, почему так произошло, какие факторы вы не учли. Стратегическое мышление, как мышца, чтобы его развить, надо стараться им пользоваться как можно чаще.
Играйте в шахматы. Шахматы давно считаются одной из лучших игр, которые тренируют стратегическое мышление

Чтобы победить, мало сконцентрироваться только на следующем ходе, важно просчитывать ситуацию на 3-4 хода вперед, что здорово тренирует стратегическое мышление.

5 советов молодому руководителю (или бизнесмену)

Успех для руководителя — это его эффективность. Умение управлять командой, достигать цели и выполнять планы.

Но проработав неделю, понимаете, что кроме повышения оклада и премии, есть и еще и повышение обязанностей. Пока вникали, оказалось все не так радужно, как на первый взгляд. Есть план – его надо выполнять. Есть сотрудники – ими надо управлять, а как это делать?

 Если Вы, например, получили повышение, и стали начальником среди своих же коллег. Да еще и примешивается чувство зависти – почему Вас, а не их? Вы стали называться руководителем, а по факту – совсем мало опыта, спросить не у кого, кругом одни завистники, или просто не у кого физически.

Давайте попробуем разобраться, за что хвататься в первую очередь. Управленческий менеджмент базируется на 2 основных китах:

Основа

1. Управление собой: Тайм-менеджмент Саморазвитие
2. Управление командой: Мотивация Делегирование Целеполагание

Начнем с самого простого :).  Раз Вы уже стали руководителем, или открыли свой бизнес – значит, у Вас есть крепкий фундамент, и настойчивости Вам не занимать.

Развивайте личный тайм-менеджмент (о тайм-менеджменте для руководителя можно здесь). Определите цель (почитайте, как найти цель), самую важную в Вашей жизни, продумайте шаги реализации, определитесь со сроками.

Обратите внимание на свой  эмоциональный настрой. Бывает так, что что-то срывается, сроки летят, планы не выполняются, начальство сверху «намылило» холку! И, ох, как хочется поорать, похлопать дверью

Осторожно. Не давайте себе  волю, языку или эмоциям

Стоит  только раз попробовать и прокатит. Ведь Вы же начальник, Вам можно.

Но тогда на авторитете можно поставить крест! Держите себя в руках! Умойтесь холодной водой, вдох-выдох. Все что угодно, но не кричите. Анекдоты как раз про таких несдержанных слагают. На эмоциях решать производственные задачи – это плохая идея, не продуктивная.

Мы же говорим, как стать эффективным руководителем, а не карикатурным шефом. Проверено чужой практикой, если один раз позволишь, не остановишься, и, к сожалению, эта черта, со вседозволенностью усугубляется. Раз не сдержавшись, такие моменты будут множиться.

Хотите  стать руководителем, к чьему мнению прислушиваются, кого уважают, развивайте  качества лидера (читайте в статье Как быть лидером в коллективе«.)

Саморазвитие. Знаете, как это отслеживается сотрудниками?! Будь здоров. Стали руководителем – берегите репутацию втройне. Не занимались никогда спортом? Самое время заняться и ненароком бросить вечером, мол, «в качалку иду». Все, плюс в карму заработали. Или, после выходных: «Вчера книгу дочитал – жуть как интересно, читали»? (Подборка литературы для руководителя).

А вот в управлении командой давайте подробнее разберемся.

Ошибка № 5. Преувеличенные надежды на будущее

Безосновательно оптимистичные прогнозы на будущее имеют отношение к вопросам об избегании и аттракции, рассмотренным нами ранее. Давать чрезмерно высокие обещания и демонстрировать неоправданно низкие результаты приходилось каждому. Закон Гофштедтера утверждает (и математически доказывает), что для выполнения каждого задания требуется больше времени, чем предполагается вначале, даже когда у вас имеется временной резерв, позволяющий учесть этот закон. Например, списки ежедневных дел и планы проектов печально известны своей сверхоптимистичностью и редко выполняются так, как задумывались вначале. Планы часто основываются на наиболее благоприятных сценариях, которые в конце концов порождают естественные разочарования.

Какие типы руководителей бывают и к чему это приводит?

Перед Вами 6 типов руководителей. В каком из них Вы увидите себя? Может быть Вы заключаете в себе черты нескольких типов.

Родитель

Использует патерналистский подход. С одной стороны, защищает и хвалит своих сотрудников, искренне переживает их успехи и неудачи, может поговорить по душам и интересуются их делами. С другой, слишком эмоционален, тяжело переживает уход сотрудника, может воспринимать это как «измену». Налицо нехватка делового подхода к управлению и отношению с подчиненными. В результате сотрудники любят и уважают своего руководителя, а в некоторых ситуациях просто боятся, как отца или мать.

Друг

Предпочитает неформальное общение, отсутствие субординации и должностных ролей. Со всеми сотрудниками на «ты», советуется с каждым работником, спокойно выслушивает критику в свой адрес. Подчиненные же безмерно гордятся своим лидером, он никак не подавляет их, а наоборот, дает почувствовать свободу и самостоятельность в принятии решений.

Главное – не перегнуть палку и оставаться эффективным менеджером, не выполнять работу за сотрудников и соблюдать дисциплину. Правда, в критических ситуациях такому руководителю не хватает жесткого лидерства и умения быстро взять власть в свои руки.

Соперник

Конкурирует со своими подчиненными, стараясь выглядеть быстрее, выше и сильнее во всем. Обычно негативно отзывается о сотрудниках, возвышая свои заслуги. Никогда напрямую не признает успехи людей, тем более не хвалит их. Учить работников чему-то новому не видит смысла: «Почувствуют силу и уйдут». Расстается с персоналом обычно легко, тем более с перспективным. Невооруженным взглядом видны попытки перекрыть свои комплексы любыми способами, включая подавление инициативы и желание быть лучшим и властвовать.

С другой стороны, это невероятно стимулирует руководителя-соперника лезть из кожи вон, чтобы добиваться поставленных целей. Но вряд ли ему удастся повести за собой команду. Сотрудники стараются ради достижения собственных целей и целей компании, а не ради реализации амбиций неумелого начальника.

Король

Недостижим, непостижим, авторитарен и идеален. Вокруг таких формируется «культ личности», его слова лаконичны и содержат истину в последней инстанции, его движения размерены, появляется он очень редко, потому что занят «великими делами». Сотрудники его боятся, но почитают. Одно его слово, адресованное подопечному, окрыляет и мотивирует мгновенно. Про таких людей говорят: «Очень сильная энергетика». О нем практически ничего не знают, но склонны идеализировать все его поступки и действия.

Люди гордятся тем, что работают на такого человека. Допустим, мотивация у них есть. Но разрешить насущные проблемы такой управленец не в состоянии. В этом случае в компании должен быть хороший заместитель, который будет правильно организовывать работу системы, пока «всевышнее око» наблюдает за происходящим и иногда снисходит до визитов.

Случайный знакомый

На работе появляется редко, имен сотрудников практически не знает, вид у него отсутствующий и слегка надменный. Едва ли можно назвать такого человека руководителем, так как с управленческой деятельностью напрямую он не сталкивается, а работает через заместителей. В порыве вдохновения может сказать пару ободряющих слов своим сотрудникам, на этом их взаимодействие заканчивается. Коллектив его не любит и совсем не уважает, такие люди в принципе долго не задерживаются в кресле руководителя.

Обычно они наделены незаурядными способностями, но предпочитают работать в одиночку, поэтому людьми, а тем более их управлением, особо не интересуются. Довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице, по-прежнему оставаясь неспособными руководителями.

Соратник

Та самая «золотая середина». Лучший тип грамотного руководителя. Умеет раскрыть потенциал каждого члена команды, создать хорошую рабочую обстановку в коллективе, открыт для общения и проявляет личную заинтересованность во всем, что происходит в компании. Строгий, но справедливый. Развивается сам и помогает развиваться другим. Может быть эмоциональным и субъективным, но способен принять свои ошибки и извиниться. Имеет свою позицию, но способен прислушаться к другим и уважает мнение каждого. Не боится брать ответственность, уверен в себе, но не считает себя самым лучшим. Идеальное сочетание качеств, к которому нужно стремиться.

Если в каком-то типе Вы увидели себя, то проанализируйте все плюсы и минусы, сделайте работу над ошибками и начинайте работать по-новому!

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность

Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

Кто может управлять коллективом

Многие предприниматели и директора годами не могут найти руководителя, который отвечал бы их требованиям. Казалось бы, что может быть проще? Разве мало желающих подняться вверх по карьерной лестнице? Оказывается, не все так однозначно.

Лучший продавец может не стать хорошим менеджером, талантливый хирург, скорее всего, будет плохим главврачом, из блестящего конструктора с двумя высшими образованиями получится отвратительный начальник бюро.

Так кто же все-таки может успешно управлять коллективом? Ответ один. Чтобы стать успешным руководителем, необходимо быть отличным управленцем. Уметь организовывать рабочий процесс, создавать должный микроклимат в коллективе, быть лидером и в какой-то мере учителем.

Как стать руководителем, правильно идти к этой цели — инструкция

Окончите ВУЗ — или, как минимум, пройдите специализированные курсы.
На предыдущем пункте обучение не заканчивается. Вам нужно улучшить свою базу финансовых знаний. В этом вам помогут те же курсы либо книги, если вы склонны к самообразованию.
Заводите полезных знакомых. Посещайте места (семинары, конференции), где вы сможете познакомиться с будущими предпринимателями. Представьте, что вы уже заняли заветную должность, и действуйте соответствующе. На данном этапе нужно забыть о стеснении.
Не упускайте возможности показать себя. Проявляйте инициативу, берите дополнительные задачи. В общем, делайте все, чтобы люди на высоких должностях вас заметили.
Если вы работаете в компании 2-3 года, но карьерного роста нет, самое время задуматься о смене места работы. Найдите интересующие вас вакансии и отправьте свое резюме.
Научитесь пиарить себя. Сделайте так, чтобы как можно больше ваших знакомых узнали о вашей сфере деятельности.
Попробуйте себя в роли предпринимателя. Это будет хорошим началом вашей карьеры, так как руководители и предприниматели должны обладать похожими личными и деловыми качествами.
Установите отчасти дружеские отношения со своим начальником. По возможности, помогайте ему и поддерживайте его идеи. Через какое-то время можно попробовать напрямую сказать, что хотите попробовать себя на руководящей должности

Но в такой ситуации важно начальнику дать понять, что вы ни в коем случае не претендуете на его место.

Прежде чем принимать решение о том, становиться ли руководителем, еще раз взвесьте для себя все плюсы и минусы. Если вы все-таки решились развиваться в этом русле, вам придется приучить себя к непрерывному самообразованию и жесткой самодисциплине. Главное – не сдавайтесь!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируешься не на управлении, а делаешь работу за
   подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты, не разобравшись в ситуации, начинаешь строить сотрудников где
   надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься
   всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

4. Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

5. Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные
   результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при
   этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество
   работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

6. Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб
   работе.

7. Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к
   невыполнению заданий.

8. Не используешь поддержку и не советуешься со своим шефом

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?

Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.

Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
бизнеса, открытие новых филиалов.

Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
список положительных сторон.

Сложная простота – работа с коллективом

Работа руководителя, по мнению Генри Форда,  состоит в том, чтобы правильно организовать и руководить  бизнесом, а  не отвлекаться на решение вторичных проблем.

Самое главное, что Вы должны делать — это управлять коллективом. 20% оперативная деятельность (от слова операция), если хотите, процессная деятельность.  80 % – это управленческая.  Цель – мотивировать – промежуточный контроль – мотивировать – контроль. Все что лишнее в этой схеме – делегировать (как  правильно делегировать сделать, чтобы задача была выполнена почитать можно отдельно) .

Правильно поставить цель — очень важный момент в управлении. Можно на ходу бросить всему коллективу задачу, но никто ничего не сделает. А завтра разнос на всю голову. Вам это надо? Цели должны быть конкретные, предназначенные адресно, и со сроками. Короче, по SMART (подробнее — здесь).

НЕ «надо сделать отчет». А «Ольга Петровна, подготовьте, пожалуйста, завтра, до 3 часов, отчет по поставщикам». Поставили задачу – уточните, все ли понятно. И не потому, что сотрудники идиоты. Нет, все полноценные люди, других не держите. А потому, что у Ольги Петровны, в этот самый момент, мысли могут быть далеко, например, с больным ребенком.

Вы же уточняя, понимаете степень погружения в задачу. Еще лучше, выработать привычку просить повторить, что понятно и в какой срок. Это мощная техника, занимает от 10 секунд повторение, но позволит избежать ошибок и переделок. Конечно, и ошибки будут, и переделывания, и срывы сроков, но в значительно малой степени. 

Защищайте своих сотрудников всегда! Возьмите правило. Перед посторонними вставать горой за своего сотрудника, но если он на самом деле виноват, то всыпать по первое число, но только наедине!!!! Это одно из главных правил  сохранения авторитета. Бывают смежные отделы, которые так и норовят смешать с грязью ваших сотрудников.

Сначала «заслоните грудью». Потом разбирайтесь, что   случилось, но у себя в отделе. Беспристрастно.  Авторитет быстро не заработаешь, но если в течение 3 месяцев проявляете уважение, субординацию, показываете себя как лидер в коллективе.  Справедливы, раздаете не только пряники, но бывает и кнутом пройдетесь.

Конечно, молодому руководителю намного труднее, больше ошибок и переживаний. Однако, этот период адаптации можно ускорить и смягчить. Про ошибки неопытных управленцев можно прочитать здесь.

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно

Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга

Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

Правила, которых должен придерживаться хороший руководитель

Существует ряд правил, которые каждый хороший управленец должен держать в голове. Речь о следующем:

Качественно управляйте своим временем. Вы должны чётко понимать, на что оно у вас уходит.
Не берите на себя все обязанности, делегируйте и распределяйте их. Секрет вашего успеха заключается в том, чтобы подобрать себе толковую команду.
Не экономьте на качественных специалистах. Помните, что от них напрямую зависит успех вашего бизнеса.
Обучайте сотрудников. Чтобы фирма была успешной, она должна развиваться. А движение вперёд без повышения квалификации своих сотрудников не получится.
Доверяйте своей команде, даже если это сложно. Чрезмерный контроль может отбить желание решать некоторые задачи.
Давайте обратную связь своим сотрудникам на их работу. Они должны понимать, что делают хорошо, а что – не очень, видеть вашу реакцию.
Используйте только конструктивную критику. Не переходите на личности, это отталкивает.
Задумывайтесь о качестве производимого продукта или оказываемой услуги

Важно, чтобы вы сами хотели этим воспользоваться.
Развивайте свои положительные качества и навыки. Не только бизнесу нельзя стоять на месте

Вам тоже нужно двигаться вперед!

Станьте эффективным и успешным

Не вызывает сомнения и тот факт, что после того, как вы докажите человеку, что вам можно доверять, выслушаете с уважением и реальным пониманием его позицию, то ваши последующие слова и ваша позиция на этот счет будет воспринята в разы более доверительно. А сказанное вами дойдет до человека гораздо быстрее, и велика будет вероятность, что он примет вашу сторону.

Поэтому, чтобы научиться быть эффективным с другими людьми, сначала надо найти эту гармонию внутри самого себя. Чтобы все возможные части вашей личности, а также в целом ум, разум и душа, пришли к единому выводу – и решили идти по единому пути к единой цели.

И только после обретения гармонии внутри себя можно начинать нести эту гармонию другим людям, что только теперь станет эффективным по-настоящему.

Внутренняя уверенность

После обретения стержня и четкой внутренней позиции мы сможем выслушивать других людей, не боясь потерять себя и свое личное мнение.

Мы при желании вполне можем научиться понимать и смотреть на мир глазами других, одновременно не теряя собственного видения и понимания сути. В этом заключается секрет, искусство быть твердым внутри, как алмаз, и мягким и податливым снаружи, как вода.

4 Не забывай, что ты находишься в конкурентной среде

Какие бы теплые отношения ни были у тебя со своими коллегами, помни, что когда освобождается руководящая позиция в большом коллективе, вы все вступаете в борьбу за первое место. 

Именно поэтому тебе надо оказаться компетентнее и целеустремленнее своих коллег без поблажек и фор. 

Руководству надо выбрать наиболее подходящего кандидата, и, поверь, оно будет смотреть на все аспекты твоей профессиональной деятельности — от умения вести деловую переписку и вписываться в дедлайны до способности держаться в стрессовых ситуациях и налаживать связи с людьми. Все будет иметь значение, и во всем ты должен будешь преуспеть. Таков алгоритм.

Нарушать ли традиции?

На любом предприятии укореняются определенные традиции неофициального характера. Например, празднование день рождения и значимых праздников. Бизнес-тренеры утверждают, что кардинальных перемен лучше не делать. Сотрудники обычно болезненно воспринимают подобные изменения

Если вы считаете нецелесообразным уделять внимание таким празднованиям, то лучше внести коррективы на поздних порах. Резкие перемены могут пошатнут стабильность персонала

Поэтому, рекомендуется поддерживать устои и традиции, сложившиеся в этой компании хотя бы на первых порах. На протяжении всей статьи мы рассмотрели основные принципы успешного управления коллективом. Надеемся, что вы не только научитесь выполнять задачи на государственном уровне, но и заработаете авторитет у своих подчиненных.

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».