Делегирование

Четвертое задание «Как делегировать обязанности?»

Самый сложный пункт номер четыре, в нем надо прописать какие выгоды может получить тот человек, который будет выполнять новые обязанности.

Если ничего не приходит в голову, то вспоминаете все ссоры и все претензии и обиды, которые вам высказывались в последние годы.

И последнее на сегодня задание, это подумать, а как вы можете выполнить или реализовать, те требования, которые предъявлялись вам, во время конфликтных ситуаций.

Как вы уже поняли, эта статья дана как практическое упражнение, и никакой теории здесь нет, поэтому, если хотите избавиться от собственных болячек, то упражнение желательно выполнить.

Напоследок хочу сказать несколько слов, на самом деле, когда человек несет на себе множество чужих обязанностей, то это говорит о его уязвимости, о том, что он не уверен в себе. Таким образом, повышается «хорошесть» человека и он начинает чувствовать себя более необходимым для окружающим.

Сегодня, пришла мысль о том, что нужно сделать продолжение этой статьи, но написать об этом сложно, потому что нужна обратная связь от человека.

Речь должна идти, о осознанности и неосознанности себя как личности, как человека.

И думаю, что для этих целей подойдет формат вебинара, а завтра как раз понедельник – день семинаров по понедельникам. Начало в 20:00

Подписчикам моего сайта придет приглашение на семинар за 30 минут до начала.

Жду как всегда комментариев после прочтения статьи, и еще вопрос, делали ли вы упражнения?

P.S. Провела семинар на эту тему, очень продуктивный.

Разговор шел не только о ответственности, но и о том, как создать внутри себя ощущение внутреннего спокойствия и ощущение собственной важности, когда вам не нужно одобрение окружающих. Предлагаю послушать небольшой фрагмент этого семинара, и сделать предложенное упражнение

Предлагаю послушать небольшой фрагмент этого семинара, и сделать предложенное упражнение.

В конце семинара мы сделали потрясающую медитацию «Принятие чудес».

Заказать запись семинара можно прямо сейчас — заказать здесь. Стоимость семинара 250 рублей.

Определение обязанностей сотрудника на этапе собеседования

В этот момент стартует ваше умение делегировать полномочия, потому что теперь разные функции вы будете привязываться не к себе, вы уже будете очень точно понимать, что вы ждете от того человека, которого вы будете нанимать и что он должен сделать.

Приходит человек, конечно, у него будет резюме, конечно, он вам будет рассказывать о том, каких великих высот он достигал в разных компаниях, задайте ему один простой вопрос: «Например, ты говоришь, что ты крутой маркетолог, окей. Я сейчас делаю маркетинг так – кладете ему на стол – и он говорит: «Это хорошо, это плохо, это по-разному». И в этот момент вы ему задаете вопрос: «Ты круче меня умеешь делать маркетинг. А можешь ли ты доказать это во время небольшой стажировки 2-3-4-5 дней. Приходи ко мне. У меня получилось, например, на 15000 рублей сделать 150 звонков, 15 звонков или 30 звонков, или 70 звонков – у каждого из вас есть свой результат, — покажи, что ты можешь делать лучше». И дайте этому человеку в течение 2-3-4 дней сделать лучше, договоритесь о том, что за эту стажировку вы ему заплатите 3 или 4, или 5 тысяч рублей.

Но самое главное не принимайте человека на работу до тех пор, пока он не доказал свою экспертность, пока он не доказал свой профессионализм. Потому что есть огромное количество людей, которые проходят через собеседование, они умеют красиво себя продавать, но, к сожалению, они не умеют делать. Поэтому не хочу, чтобы вы стали жертвами этого необдуманного процесса делегированной власти.

А для того, чтобы вы принимали только тех людей, которые умеют не только говорить, но и делать, то:

шаг первый – выстроить структуру,

шаг второй – прописать задачи и функции, которые вы лично уже выполняете в каждом из этих блоков,

третье – когда вы готовы принять такого наемного менеджера, поговорите с ним, предложите, чтобы он рассказал, как он будет выполнять эти функции лучше, чем вы, а еще лучше, дайте ему возможность в течение двух-трех дней показать, что он в этом прекрасен, что он в этом божественен.

Решаем с доплатами

С датами отдыха определились, билет на море уже в кармане, даже приказ об отпуске директора с возложением обязанностей готов. Остается решить последний вопрос: платить или не платить работнику за исполнение обязанностей руководителя на время его отсутствия.

Все зависит от того, кто будет нести «крест» руководства.

Итак, назначен простой специалист, не заместитель директора. Тогда ответ однозначен: платить, платить и еще раз платить. На основании ст. 151 ТК РФ , за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника специалисту полагается доплата. Ее размер дожжен быть определен в трудовом соглашении. При определении суммы доплаты следует учитывать объем и сложность возложенной работы.

Если назначен заместитель — это спорная ситуация. Чтобы разобраться, внимательно изучите трудовой договор. Если в договоре указано, что замдиректора обязан трудиться за директора в период его отсутствия, то в доплате можно отказать. Такое мнение выразили чиновники в Письмах Минздравсоцразвития России от 12.03.2012 № 22-2-897 и Роструда от 24.05.2011 № 1412-6-1.

Однако рекомендации и письма чиновников министерств и ведомств не являются обязательными к исполнению. А это значит, что трудовая инспекция может оспорить такой подход к оплате труда заместителя. Заметим, что позиция судов аналогична, они считают, что доплачивать обязательно.

Совет. Несмотря на разные позиции чиновников, доплату лучше назначить. Размер выплаты допустимо определить в процентном соотношении к окладу зама либо в твердой величине.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий:

• Первый уровень. Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
• Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
• Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень. Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Делегирование прав и обязанностей работодателя — собственника имущества ГУП или МУП

Статья 20 ТК РФ не позволяет субъектам, выступающим в качестве работодателя, вследствие наделения правом заключать трудовые договоры в предусмотренных федеральными законами случаях, делегировать полномочия иным лицам. Во вступившей в силу с октября 2006 г. редакции п. 2 ст. 278 ТК РФ указывается, что решение о прекращении трудового договора по указанному в данной норме основанию в отношении руководителя унитарного предприятия принимается уполномоченным собственником унитарного предприятия органом в порядке, установленном Правительством РФ.

В соответствии со ст. 2 Закона об унитарных предприятиях от имени РФ или субъекта РФ права собственника имущества унитарного предприятия осуществляют органы государственной власти РФ или органы государственной власти субъектов РФ в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов. От имени муниципального образования права собственника имущества унитарного предприятия осуществляют органы местного самоуправления в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.

Пример 6. При рассмотрении трудового спора судом было установлено, что согласно ст. 67 Устава муниципального образования — городской округ г. Сасово Рязанской области <3> — права собственника в отношении имущества, входящего в состав муниципальной собственности, от имени населения муниципального образования осуществляет Сасовская городская Дума. Суд указал, что согласно решению Сасовской городской Думы N 89 от 19 мая 2005 г. Администрации муниципального образования — городской округ г. Сасово — было поручено заключить контракты с руководителями муниципальных унитарных предприятий в соответствии с Положением об условиях оплаты труда руководителей муниципальных предприятий города Сасово. Материалами дела установлено, что Р. был назначен на должность директора МПЭТС с 11 января 1999 г. на основании распоряжения главы администрации г. Сасово N 1. Трудовой договор с истцом был заключен 1 июля 2005 г. Администрацией муниципального образования — городской округ г. Сасово — в лице главы Администрации Б., действующего на основании Устава муниципального образования, на срок полномочий главы администрации. Решением Сасовской городской Думы N 213 от 27 октября 2005 г. Р. освобожден от занимаемой должности на основании п. 2 ст. 278 ТК РФ. Главе администрации предложено расторгнуть трудовой договор с директором МПЭТС г. Сасово Р. с первого рабочего дня по окончании временной нетрудоспособности. Из распоряжения главы администрации муниципального образования г. Сасово N 1 от 17 января 2006 г. следует, что действие трудового договора от 1 июля 2005 г. прекращено. Р., директор МПЭТС г. Сасово освобожден от занимаемой должности 17 января 2006 г., на основании решения Думы от 27 октября 2005 г. На основании изложенного суд пришел к выводу, что увольнение было произведено уполномоченным органом <4>. Вместе с тем судом не было учтено то обстоятельство, что Устав г. Сасово (ст. 39) не предоставляет право Сасовской городской Думе делегировать кому-либо, в том числе Администрации г. Сасово, свои полномочия по назначению и освобождению от должности директоров муниципальных предприятий. Решение Сасовской городской Думы N 89 от 19 мая 2005 г. само по себе не может быть признано делегированием Администрации права на заключение и расторжение трудовых договоров с руководителями муниципальных предприятий.

<3> Принят Постановлением Сасовской городской Думы от 23 января 1997 г. N 1 (ред. от 17 марта 2005 г.).<4> Определение Рязанского областного суда от 4 октября 2006 г. по делу N 2-191-06.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить часть
управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель
опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из
подчиненных можно доверить новый фронт работ

Когда уверенности нет, стоит
обратить внимание на 3 важных момента:

1. Наличие психологической готовности к выполнению
   обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
2. Профессионализм и наличие знаний.
3. Уровень занятости непосредственными
   обязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и
передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые
функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством
со стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды

Что это такое?

Если бизнес держится на усилиях одного человека – это не бизнес. Работая «за всех», предприниматель неизбежно упирается во временные рамки. Каждый день он тратит драгоценные минуты и часы на текучку и закапывается в деталях. В то время как его основная задача – видеть картину в целом и работать над перспективой.

Что значит делегировать? Перекладывать или перепоручать выполнение своего задания третьему лицу.

«Хорошее» делегирование – это когда «на сторону» передается не планирование или стратегическая часть, а только исполнение.

Делегирующий стиль руководства позволяет:

• Высвободить время и силы для решения других более важных задач
• Обучить сотрудников важным навыкам
• Оценить их способности в «полевых» условиях
• В разы повысить эффективность работы благодаря тому, что задание перепоручается профессионалам

Посмотрим, как правильно разделить делегируемые задачи на «можно» и «нельзя».

Виды полномочий

Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу

Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей

Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил

А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:

• Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
• Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
• Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
• Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

Ошибки в делегировании

Делегирование – это один из принципов тайм-менеджмента

Оно помогает жить свободнее и развиваться, но важно передавать полномочия правильно и избегать следующих ошибок:

Делегирование обязанностей, которые нельзя делегировать. Я всё понимаю, иногда хочется лечь на диван, закрыть глазки и сказать, что больше ничего не хочешь делать, в том числе и руководить. К сожалению, а может и к счастью, есть задачи, которые не предназначены для передачи другим сотрудникам.
Передавать задачи через посредника, не напрямую исполнителю. Может быть такое, что поиском помощников занимается ассистент. В этом случае всё равно стоит обговорить задачи и обязанности лично с новым сотрудником.
Неверный выбор помощника. Передавайте обязанности человеку, который точно справится с поставленной задачей, у которого есть соответствующие компетенции.
Делегирование с опозданием. Передавать полномочия всегда необходимо заранее и ставить реальные сроки. Не должно быть так, что вы хотели всё сделать сами, но в последний момент поняли, что не справитесь и начинаете искать помощника, который должен выдать результат за 5 минут. Такое делегирование не принесет пользы, а вы зря потратите нервы и деньги.
Передача задач без цели. Такое тоже может быть, хоть и звучит странно.
Делегирование без сроков. Я уже говорила, что нужно ставить реальные сроки

Скажу ещё раз, что важно чётко обозначить начало и конец работа. В противном случае может получиться так, что сотруднику делегируют какую-либо задачу, не говорят о сроках, но ждут немедленного исполнения

Если вы не проговариваете подчиненному, когда именно ждете работу, будьте готовы к задержкам.
Отсутствие приоритетов. Эта ошибка тоже приводит к полному хаосу. Вы передаете помощнику сперва одну задачу, потом прибавляете ещё одну, и в конце ещё штучки четыре. Сотрудник начинает метаться, не знает, за что взяться и либо не делает ничего, либо выполняет легкие дела, а сложные так и остаются висеть, либо делает всё, но кое-как. Такое может произойти и с личным, и с бизнес-ассистентом.
Делегирование без делегирования. Тем, кто у меня на курсах кричит «Я всё могу сама», «я всё равно сделаю лучше», должно быть знакомо. Этот тот случай, когда вы вроде, как и передали полномочия, доверились подчиненному, но всё равно сомневаетесь и параллельно выполняете ту же работу. Отложите свой перфекционизм подальше, четко пропишите требования, определите цель и доверьтесь человеку.

Кстати, подобные опасения могут серьезно помешать эффективному делегированию. Также к помехам можно отнести:

• страх остаться совсем без работы;
• неуверенность в себе, как в руководителе;
• сомнение в опыте и знаниях подчиненных;
• страх, что свободное время, которое останется после делегирования, нечем будет заполнить. В последнем случае вам стоит серьезно пообщаться с собой, разобраться в своих ценностях, негативных установках, изменить мышление. На курсах мы тоже это делаем.

Подробнее о том, как научиться делегировать, выделить время для себя любимой, не упахиваться мы говорим на курсе «Time Balance».

Я рассказываю о своем горьком опыте делегирования, как я месяцами искала специалистов и взваливала все дела и по бизнесу, и домашние на себя, выгорала и теряла мотивацию к чему-либо.

Сейчас всё по-другому! Моя семья счастлива, я отлично выгляжу, мои глаза горят! Большую часть домашних и рабочих дел за меня выполняют проверенные люди. Свою команду я долго искала с собирала, выстраивала список обязанностей и полномочий, сейчас наслаждаюсь прекрасным результатом.

ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий

Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест (Пример 3)

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

См. Решение Московского городского суда от 28.04.2015 по делу № 7-3822/2015, Апелляционное определение Вологодского областного суда от 02.08.2013 № 33-3391/2013.