Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников

Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

1. Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
2. Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
3. На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко

Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Кто требует его

Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:
Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).

Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.

Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.

В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:
1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.

В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.

Духовник или наставник

Религия немыслима без наставничества. В восточных практиках наставник называется гуру или бодхисатва.

В православной традиции духовный наставник — это духовник. Размышления на тему духовного наставничества можно встретить у разных служителей церкви. Большинство из них сходятся в мнении, что такой наставник – это понимающий и принимающий человек, готовый помочь и поддержать в трудную минуту. Многими духовный наставник осознается как дар, данный свыше и позволяющий познать себя и свой путь к Богу.

Роль духовного наставника считается преемственной, поскольку опыт духовной жизни не возникает только из личного опыта, профессиональной деятельности или совокупности личностных качеств. Основная форма взаимодействия между духовным наставником и восприемником – исповедальное слово.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

• профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
• иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
• нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Технология работы наставника

В рамках своей работы наставник из просто сотрудника превращается в сотрудника-руководителя, который управляет одним-двумя стажерами. Поэтому ему необходимы знание и умение применять основные управленческие навыки. Соответственно, в работе наставника должны присутствовать:

1. целеполагание. В задачи наставника входит умение ставить совместно со стажером конкретные, измеримые, выполнимые, ограниченные по времени цели по различным направлениям (финансы, клиенты, технологии и развитие), которые позволили бы стажеру максимально быстро стать полноценным работником компании и развиваться в рамках целей и задач, поставленных перед ним. Необходимы умения проведения SWOT-анализа, постановки целей, управления временем;
2. планирование. Необходимо четко прописать план действий стажера с учетом действий, ожидаемого результата, сроков, ресурсов, тех людей, которые могут помочь, возможных проблем при реализации и путей их предупреждения и устранения;
3. организация ресурсов. Совместно со стажером наставнику необходимо понять, какие ресурсы нужны и как сделать так, чтобы они были. Кроме этого, необходим периодический контроль расходования ресурсов в течение их использования;
4. мотивация стажера. Необходимо периодически анализировать мотивационные факторы, влияющие на поведение конкретного человека, отслеживать их корреляцию с действующей системой мотивации и вносить предложения по изменению мотивирующих и стимулирующих факторов в организации по отношению к новым сотрудникам;
5. контроль как способ выявления отклонений в достижении целей, расходования ресурсов, влияния мотивационных факторов в процессе работы. В рамках контроля наставник совместно со стажером ищет причины отклонений, вырабатывает варианты устранения и определяет действия для того, чтобы ситуация не повторялась в будущем.

Выполнение всех действий в соответствии с приведенным алгоритмом в 90% случаях приводит к успешной работе наставника и положительным результатам — подготовке нового сотрудника для работы в компании в короткий срок.

Какие имеются подводные камни у такого подхода?

Чепмен-Харрис говорит, что любые отношения наставничества являются сложными, но есть определенные проблемы именно с обратной его формой. Люди могут чувствовать опеку или то, что они зависят от мнений своих учеников — людей, которые младше и часто ниже по должности. Это вызывает неприятие. Схема обратного наставничества должна быть добровольной, наставник и ученик учатся комфортно взаимодействовать. «Мы ясно дали понять, что это не корректирующее вмешательство — это позитивная схема действий. Обратный наставник не должен игнорировать мнение старшего лидера», — говорит Чепмен-Харрис.

Добавляем длинную жилетку: советы, как выбрать элегантный образ стажерам

«Дорожают с каждым днем»: власти РФ пообещали не допустить дефицита продуктов

«Напоминает Питер», «Как в санатории»: отзывы про Ростов — стоит ли переезжать

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

• стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
• четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
• быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
• искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
• быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
• иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Что нужно, чтобы стать наставником

Недостаточно быть сильным профессионалом, чтобы стать хорошим наставником. Но и одних только знаний из психологии и развитых навыков общения тоже будет недостаточно. Насколько человек способен развиваться в наставничестве, определяется балансом этих качеств.

«Важно уметь четко формулировать мысль, следовать договоренностям и любить работу с новичками, — говорит Дарья Мартынова. — Если ты просто льешь воду, то к такому наставничеству сложно серьезно относиться

Нужен практический опыт, чтобы приводить примеры. А еще много терпения».

«Новичку проще делиться трудностями, если наставник может общаться с ним неформально, — говорит Кирилл Маркидонов. — Вот человек сидит за монитором. Ты приходишь, кладешь ему руку на плечо и спрашиваешь: „Ну, что?“ И у него сразу все мысли пропадают из головы. Разговоры у кулера не дают такого напряжения, человек в этот момент отвлечен и менее скован.

Если ты чувствуешь в разговоре, что человек не готов с тобой поделиться проблемой, стоит об этом сказать. Например: „Если ты стесняешься плохого решения, не бойся, мы с тобой поговорим об этом и придумаем хорошее“. Другой метод — показать, что это и твоя проблема тоже. „Если мы не справимся с этой задачей, мне же тоже прилетит. Поэтому давай вместе подумаем, найдем подходящее решение“».

«Важно суметь расположить к себе начинающего специалиста, — говорит Дарья Мартынова. — Иногда сталкиваюсь с застенчивостью, закрытостью новичка

Люди боятся задать вопрос. А в нашей сфере это очень важно: чем сплоченнее команда, тем лучше результат. Я стараюсь расшевелить таких людей, объясняю, что задавать глупые вопросы — это нормально».

Результаты работы школы

В 2018 году компания достигла следующих изменений:

• согласно анкетированию доля сотрудников, которым не хватало развития и карьерного роста (обучение, стажировки), снизилась с 34% до 16,3%;
• средний уровень показателей в рамках исследования «Тайный гость» по заведениям вырос на 7% по сравнению с 2017 годом;
• сократилось количество негативных обращений гостей;
• выручка выросла на 17%, а средний чек – на 12% по сравнению с 2017 годом.

В числе основных факторов, которые позволили эффективно реализовать инструмент наставничества в корпоративной школе «МаксиМ»:

1. Возможность быстро реагировать на изменения и менять темы для обучения.
2. Большой штат сотрудников, которые обладают необходимыми навыками и опытом работы, при этом не требуется привлечения дополнительных платных ресурсов.
3. Формат дает возможность охватить большое количество сотрудников.
4. Система мотивации.
5. Реализация игровых механизмов для отработки необходимых навыков.
6. Постоянная оценка эффективности.

Механизм функционирования корпоративной школы, как и используемый инструментарий, не новый. Однако он подобран с учетом специфики компании, необходимости поддержания определенной атмосферы, развития молодого поколения сотрудников. Именно поэтому речь идет не просто об обучении сотрудников, а об их развитии с точки зрения наставничества.

За два года работы школы внедрялись разные способы мотивации, и до сих пор механизм функционирования очень гибкий. Самые главные факторы, которые позволяют корпоративной школе быть эффективным инструментом, – системный подход, регулярная оценка эффективности и совершенствование выбранных инструментов.

Технология подготовки наставника

Для того чтобы подготовить наставника, необходимо пройти несколько этапов, стандартных для подготовки любого сотрудника компании. Правда, при подготовке наставника есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности на каждом этапе.

1. Отбор и наем. Наставник отбирается из числа сотрудников компании, отработавших не менее одного года, при наличии рекомендации его руководителя. Он выбирается на основе конкурса из числа соискателей, которые имеют все обязательные профессиональные и личностные качества и максимальное количество из желательных. В процессе собеседования идет проверка тех качеств, которые нас интересуют и которые заявлены. Те качества из желательных, которые отсутствуют, войдут в программу подготовки наставника.
2. Обучение, которое необходимо для подготовки наставника к его работе и адаптации к новым обязанностям. Необходимые разделы в обучении:

• технология обучения взрослых;
• психология обучения;
• технологии целеполагания, планирования и контроля;
• способы и методы мотивации;
• знание компании (корпоративная культура, технологии работы, документооборот, штатное расписание, бизнес-процессы);
• знание стратегии, видения, миссии, ценностей компании;
• технологии проведения встреч совместно со стажером и проведения анализа после встречи;
• бухгалтерский учет в части, касающейся работы наставника и стажера;
• основы экономического анализа;
• основы маркетинга и продвижения.

1. Поддерживающие совещания, которые необходимы для решения текущих проблем наставников и донесения до них актуальной информации о ситуации в компании, а также разбор ошибок и проблем стажеров.
2. Переподготовка по вопросам стратегии, новинок, новых продуктов, работы с гражданами и юридическими лицами.

При соблюдении данной технологии и периодическом контроле знаний и навыков наставника можно быть уверенными в актуальности его знаний и навыков, навыков применения технологий обучения и управления и, как следствие, быстрой адаптации стажера к работе в компании.

Обратная сторона динамичного развития

История компании «МаксиМ» началась в 1992 году с открытия ресторана в Тюмени.

В последующие 10 лет компания открыла всего два заведения, штат составлял 35 человек. Однако с 2002 года сеть «МаксиМ» начала динамично расти. В настоящее время запущено более 30 проектов в Тюмени и за ее пределами: сеть классических ресторанов, кофеен, кондитерских, ресторан-бар, караоке-клуб и ресторан-музей. В компании работает около 1000 сотрудников.

Однако у динамичного роста компании была и обратная сторона. Транслировать ценности и поддерживать дух корпоративной культуры в компании со штатом в тысячу человек оказалось не так просто.

Опрос персонала (анкетирование) и анализ полученных данных в 2015 году показали, что:

• 47% – сотрудники, которые могли бы делиться опытом: со стажем работы от 3 до 7 лет и более 7 лет. Однако система и практика наставничества в компании отсутствовала.

• 25% – сотрудники со стажем работы до года: их обучение проводилось на местах, децентрализовано.

• 34% сотрудников на вопрос: «Чего не хватает для более комфортной работы?» – выбрали пункт «Развитие, карьерный рост (обучение, стажировки)».

Кроме того, качество приготовления блюд и уровень сервиса перестали соответствовать желаниям и потребностям гостей. Это подтвердило исследование методом тайного гостя и негативные отзывы реальных клиентов.

Недостаточно высокий уровень профессионализма персонала, работающего на кухне и в зале, стал неоспоримым фактом. Поэтому назрела необходимость решить следующий пул задач:

• передача ценностей и корпоративной культуры компании;
• внедрение лучшего опыта, практик, навыков;
• подготовка линейного персонала и развитие необходимых компетенций;
• создание резерва управленческих кадров, раскрытие потенциала и обеспечение профессионального роста.

С этой целью в 2016 году была создана «Корпоративная школа «МаксиМ». С учетом того, что за предыдущие два года средний возраст новых кадров колебался от 18 до 24 лет, проект школы разрабатывался с элементами геймификации:

• зачетки в фирменном стиле;
• мотивирующие наклейки в качестве поощрения;
• просмотр мотивирующих фильмов;
• создание спортивной команды;
• подарки;
• занятия с дегустацией вина;
• занятия по макияжу.

Обратное наставничество в компании General Electric

Джек Уэлч, грозный бывший генеральный директор General Electric (GE), популяризировал концепцию обратного наставничества в 1999 году. В своем пилотном проекте он объединил 500 старших и младших сотрудников в надежде, что последние научат первых технологическим достижениям и инструментам.

Свобода принимать решения: признаки, что босс не хочет, чтобы вы увольнялись

Они не умеют вести переговоры, и другие мифы, мешающие женщинам сделать карьеру

Как стать успешным: быть трудолюбивым и умеренно талантливым, которому везет

За годы, прошедшие после новаторских усилий Уэлча, многие компании, в том числе такие лидеры отрасли, как Target, Cisco, UnitedHealthcare и Fidelity, разработали свои собственные программы обратного наставничества. Хотя они различаются по масштабу и охвату, но у всех один общий подход. В рамках проекта вводится координация общего обучения между коллегами из разных слоев общества, разрабатывается симбиотическая корпоративная программа.

В то время как обратное наставничество имеет очевидные преимущества для наставника и ученика, этот подход также может привести к значительным результатам для организации в целом. Помимо изменения иерархии и мобилизации нетрадиционных команд, эта практика помогает в достижении стратегических целей. Компания может задействовать ресурсы, которые ранее считались «неправильными», а потому игнорировались. Кроме того, она получает конкурентное преимущество за счет популяризации высоких технолоногий.

Программа льготной ипотеки на строительство дома: на что рассчитывать россиянам

Девы — мастера планирования: какие знаки зодиака ненавидят перемены

Задания кажутся тяжелее: признаки, что вы не вписались в рабочую культуру офиса

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» . К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа специалистов организации или предприятия выделяется, в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения, обладает рядом специфических характеристик, отличающих ее от других категорий сотрудников. К тому же замечено, что многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для организации большую ценность

Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца»

Мотивация наставника

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.

1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:

• страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
• возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
• предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
• предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
• оплата мобильного телефона.

1. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:

• в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
• если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
• желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
• проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
• периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
• по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
• один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.

1. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
2. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Ни тот, ни другой…

Толковые и этимологические словари предлагают самые разнообразные аналоги термина «наставник» — это учитель, руководитель, преподаватель, воспитатель, инструктор, а также вождь, гуру, мэтр, назидатель, нравоучитель, пастырь и др. Все они схожи друг с другом, но различны по сути.

В слове «наставник» отчетливо видны приставка «на» и глагол «ставить», т.е. наставить (к примеру) на путь, по которому дальше ученик пойдет сам. Универсальным свойством наставника во всех сферах признается его высокая квалификация, опыт, многогранность охвата информации, событий или жизненного пространства.

Царский и королевский наставник

Наставничество было принято при дворе царских и королевских особ со времен средневековья. Для этой роли ко двору приглашались известные священники, монахи, ученые, деятели культуры и искусства. Королевский наставник не считался придворным, он стоял особняком в системе королевской свиты.

В России царские наставники выполняли роль учителей. В XIX веке для цесаревичей и княжон приглашали несколько наставников, каждый из которых обучал царского отпрыска точным и естественным наукам, языкам, истории, богословию, искусствам. Количество наставников достигало десяти и более человек. Некоторые из них оставляли значительный след в истории и культуре, оказывали существенное влияние на взгляды и деятельность будущего императора. Таковым стал знаменитый наставник Александра II – поэт В.А. Жуковский, который стал не только учителем, но и спутником в путешествиях и советчиком по самым разным вопросам.

реформы Александра II,

Контроль за наставниками

Для того чтобы наставник был успешнее, необходимо, кроме помощи, осуществлять контроль за его деятельностью. Для этого необходим периодический развивающий контроль, то есть контроль, который будет регулярным и ориентированным на то, чтобы выявить успехи и их поощрить, а также выявить проблемы и продумать варианты их устранения или предупреждения. Необходимы следующие варианты контроля:

1. Еженедельный. При этом контроле анализируется работа стажера по направлениям: количество звонков/количество встреч/количество договоров/сумма на договор. Это позволяет выяснить, где есть проблемы при совместной работе и что делается для устранения проблем.
2. Ежемесячный. Необходим для анализа выполнения планов и достижения целей. Позволяет внести своевременные корректировки в планы работы, проанализировать выполнение основных управленческих функций наставником, понять основные проблемы в работе с новичком, поощрить наставника за хорошую работу.
3. Ежегодный. Позволяет подвести итоги работы наставника за год, проанализировать работу его настоящих и бывших стажеров, сделать выводы по достижению целей и выполнению планов за год. На основе контроля можно продумать цели и планы на год, поощрить человека, продумать варианты обучения и карьеры.

Таким образом, создание системы работы с новичками с помощью наставников позволяет скорректировать недостатки подготовки страховых кадров, быстрее адаптировать сотрудников к работе и, как следствие, улучшить финансовый результат в работе компании. Использование системы наставничества позволяет повысить эффективность работы с новичками в два-три раза.

А.В.Меренков

Генеральный директор

СК «Северная казна»

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Обучение наставников

Более опытный наставник (обучил 3 и более новичков) рассказывает, какие есть материалы, из чего состоит процесс онбординга и что нужно для успешного прохождения. 

Наставники такие же люди, и каждому из нас нужно пояснить, рассказать, а не только читать памятку (инструкцию). Процесс и шаблоны планов на испытательный срок расписаны в статье “Как мы унифицировали онбординг аналитиков удалённых каналов доступа”. 

Мы смогли привлекать к наставничеству большое количество аналитиков, потому что ребята перестали бояться неизвестности. 

Сталкивались ли вы с подобным, когда впервые были наставниками?