Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

Статистика доказывает: вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

• повышается производительность;
• появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
• расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
• становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
• можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Особенности и понятие рекрутинга

Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.

Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.

Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих.

К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:

• Кадры берутся из уже сложившегося коллектива, поэтому адаптация сотруднику не потребуется.
• Не нужно тратить средства и время на дополнительное обучение, так как повышение планируемое.
• Сотрудники понимают, что возможность карьерного роста реальна, и это придает дополнительную мотивацию.
• Экономия фонда заработных плат.

Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.

К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:

• Приток новых идей в компанию.
• Более широкий выбор кандидатов.
• Возможность подобрать сотрудника, который соответствует всем требованиям.

Из минусов выделяются:

• Высокая вероятность того, что человек не сможет войти в коллектив или не сработается с руководством.
• Придется тратить время на обучение.

По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.

Поиск и подбор сотрудников на руководящие должности

Первое, на что необходимо обратить внимание при поиске кандидата на руководящую должность, это его роль в организации, а именно будет она оперативной или стратегической. Существуют следующие источники поиска кандидатов высоко ранга:

• собственный кадровый резерв;
• рынок труда;
• другие компании.

Лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска — Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов. Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

Почему рекрутинг важен

Сотрудники являются источником жизненной силы компании, поэтому поиск и привлечение лучших кандидатов имеет первостепенное значение. Плохая работа по подбору персонала может привести к незаполненным рабочим местам и потере доходов, в то время как успешный рекрутинг вовремя привлечет нужных кандидатов, гарантируя, что бизнес сможет продолжать двигаться вперед.

Кроме того, на конкурентном рынке найма удержание сотрудников может быть сложной задачей, но эффективная стратегия рекрутинга может минимизировать этот риск, гарантируя, что правильные люди будут наняты на правильные должности.

Когда рекрутинг проходит хорошо, ваша рабочая сила задействована, сотрудники находятся в наиболее подходящем для них положении для достижения успеха, ваша организация процветает, вы можете привлекать лучших кандидатов, у вас хорошие рейтинги в интернете, вы можете снизить текучесть кадров, вы можете создать поток талантов и многое другое.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.

Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.

Ключевые принципы ПОЛИТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПО РЕКОМЕНДАЦИИ СОТРУДНИКОВ

•         XXX проводит интервью только с теми направляемыми кандидатами на прием на работу, кто отвечает нашим требованиям и делает предложение о найме только тем кандидатам, кто, по нашему мнению, наиболее квалифицирован, независимо от того, каким образом кандидат попал в наше поле зрения. При желании, вы можете обсудить требования по конкретным вакансиям и пригодность потенциального кандидата с рекрутером до подачи заявления о найме.

•         В случае, если кандидат не получает предложения о найме на конкретную вакансию о которой шла речь в рекомендации, но рекрутер или сотрудник кадровой службы рассматривает его как кандидата на занятие другой вакансии, вы получаете право на получение вознаграждения за заполнение этой другой вакансии. Каждое производственное подразделение обладает правом самостоятельно решать, какая из открывшихся в нем вакансий дает право на получение вознаграждения в случае её заполнения.

•         Ограничение по количеству сделанных вами направлений/рекомендаций не существует, и вы получите вознаграждение при заполнении каждой вакансии на основе вашей рекомендации.

•         В случае если один и то же кандидат был рекомендован несколькими сотрудниками, вознаграждение получит тот, чья рекомендация была зарегистрирована первой по схеме «Привлеки друга».

•         Направление/рекомендация, представленное через схему «Привлеки друга» действительно в течение шести месяцев.

○ В случае, если в течение указанного периода информация о потенциальном кандидате будет получена из другого источника (например, кадрового агентства), мы постараемся, в случаях, когда это целесообразно, продолжать считать кандидата как направленного вами.

○ Аналогичным образом, в случае, если кандидат был сначала предложен компании альтернативным источником, он не может быть юридически зарегистрирован как реферал в течение шести месяцев.

•         В случае, если вы намерены привлечь в качестве кандидата кого-либо из ваших коллег по предыдущему месту работы, помните, что на вас может распространяться ограничение на прямой контакт с прежними коллегами. В случае сомнений обратитесь к вашему контракту с прежним работодателем.

Технология внутреннего отбора

В отличие от внешнего, внутренний поиск кандидатов отличается тем, что количество этапов при отборе существенно сокращается. Однако категорически не рекомендуется исключать следующие этапы:

Изучение автобиографической справки и анкеты, которые заполнялись человек при поступлении в организацию, а также других документов, которые присутствуют в личном деле.
Общение с линейными руководителями для определения самых подходящих кандидатур.
Беседа, в ходе которой кандидату задаются заранее подготовленные вопросы и анализируются ответы, на основании которых делается предварительное заключение.
Тестирование, которое может быть проведено во время беседы. Этот этап дает возможность проанализировать основные деловые качества человека и сопоставить их с требованиями к должности.
Медицинский осмотр. В случае если профессия требует тяжелого физического труда, этот этап является очень важным, так как, определив уровень соответствия кандидата всем требованиям, можно избежать возможных проблем.

Как выбрать специалиста

После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:

1. Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
2. Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
3. Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).

Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:

1. Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
2. Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
3. Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
4. Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.

Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.

В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его характеристики с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.

Плюсы и минусы внешних источников найма

Наем сотрудников вне организации, имеют свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это поощряет новые возможности для ищущих работу.
• Организация брендинга увеличивается за счет внешних источников.
• Между работниками не будет предубеждения или пристрастности.
• Масштабы выбора правильного кандидата больше, из-за появления большого числа кандидатов.

К недостаткам рекрутинга через внешние источники можно отнести следующее:

• Этот процесс занимает больше времени, так как процесс выбора очень длительный.
• Понесенные расходы очень высоки по сравнению с набором персонала из внутренних источников.
• Внешние кандидаты требуют больше вознаграждения и льгот.

Отдел кадров должен быть достаточно гибким, чтобы выбирать между внутренними или внешними методами набора, в зависимости от требований организации.

Недостатки внешних источников

Можно выделить такие недостатки внешних источников привлечения персонала:

• Значительные растраты компании на привлечение специалистов.
• Высокая вероятность того, что сотрудник может не пройти испытательный срок, что поспособствует текучести рабочей силы.
• Новые работники плохо ориентируется на рабочем месте, соответственно, могут возникать трудности при адаптации, привыкании к стилю управления и корпоративной культуре предприятия.
• Привлечение со стороны работников среднего и высшего звена блокирует возможность служебного продвижения по карьерной лестнице остальных сотрудников, что может негативно отразиться на мотивации персонала.
• Снижение производительности труда за счет периода адаптации.

Методы внешнего привлечения

Для того чтобы привлечение кандидатов в компанию прошло успешно, менеджеру по персоналу необходимо применять следующий ряд методов:

• проведение семинаров, конференций или выставок в пределах компании;
• проведение ярмарок вакансий;
• оповещение об открытых вакансиях с помощью средств массовой информации (телевиденье, пресса, радио, интернет);
• проведение так называемых дней карьеры в профильных учебных заведениях;
• посещение менеджером профессиональных клубов или общественных организаций;
• организация конкурсов профессионального мастерства.

Для того чтобы можно было применить каждый из этих методов, изначально необходимо оценить ситуацию на рынке труда в том регионе, где находится предприятия, и проанализировать основные критерии требований к кандидату. К примеру, если организация нуждается в молодых и активных специалистах, то идеальным будет метод обращения и сотрудничество с высшими учебными заведениями. Но в случае если требуется кандидат с большим опытом работы, такой источник привлечения персонала для организации будет абсолютно неэффективным.

Как уже было отмечено, каждый метод и источник имеет свои преимущества и недостатки, но стоит остановиться подробнее на этом вопросе. Это нужно для того, чтобы понять, в каких компаниях лучше всего будут работать внешние источники привлечения персонала, а для каких компаний, наоборот, станут лишь помехой в поиске специалистов.

Рефералы сотрудников

Рефералы сотрудников — эффективный способ поиска подходящих кандидатов по низкой цене. Это процесс найма новых ресурсов через ссылки сотрудников, которые в настоящее время работают с организацией. В этом процессе настоящие сотрудники могут направлять своих друзей и родственников для заполнения вакантных должностей.

Организации поощряют переходы сотрудников, поскольку они экономически эффективны и экономят время по сравнению с наймом кандидатов из внешних источников. Большинство организаций, чтобы мотивировать своих сотрудников, вознаграждают их бонусом за успешно привлеченного сотрудника.

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Для оценки вовлеченности персонала лучше составить сначала портрет вовлеченного работника, а затем свой опросник.

Портрет вовлеченного сотрудника. 10 качеств

1. Чувствует ценность для компании
2. Относится к работе с энтузиазмом
3. Расширяет сферу своей ответственности
4. Принимает изменения
5. Стремится развивать компетенции
6. Делает рабочие задания вовремя
7. Проявляет инициативу
8. Ориентирован на достижение цели
9. Добросовестный
10. Ответственный и обязательный

Алгоритм создания опросника для оценки вовлеченности персонала

Шаг 1. Объясните коллегам, что исследование вовлеченности персонала вы проведете полностью анонимно. Люди боятся, что их вычислят по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Поэтому часто скрывают намерения и замалчивают проблемы с руководителем и коллегами. Они опасаются, что даже на конструктивную критику компания и начальник ответят увольнением или новыми бесплатными задачами, а коллектив — байкотом или неприятными шуточками. Снимите эти возражения. Гарантируйте анонимность и в личном обращении, и в предисловии к анкете.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам, чтобы измерить вовлеченность персонала организации. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос — минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов и один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании

Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать индивидуальные анкеты.

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора персонала относятся к найму сотрудников внутри организации. Другими словами, кандидаты, ищущие разные должности, это те, кто в настоящее время работает в одной и той же организации.

При наборе сотрудников на начальном этапе следует обратить внимание на тех сотрудников, которые в настоящее время работают в организации. Это важный источник набора персонала, который предоставляет возможности для разработки и использования существующих ресурсов внутри организации

Внутренние источники найма — лучший и самый простой способ отбора ресурсов, поскольку эффективность их работы уже известна организации. Давайте теперь более подробно обсудим различные внутренние источники рекрутинга.

Работаем с возражениями

Важное направление работы – анализ причин отказов тех соискателей, которые откликнулись и были приглашены на собеседование, но не пришли. Специалисты BetaOnline выясняли причину потери кандидатов и старались заранее учесть эти факторы в объявлениях.. Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район

Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании. Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район. Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании

Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Этапы поиска сотрудника

Это инструмент HR-специалиста, с помощью которого он вместе с нанимающим менеджером проверяет, подходит кандидат на конкретную вакансию или нет. В профиле перечислены требования к кандидату, описание должности и функционал.Профиль поиска кандидата может быть фиксированным — в этом случае внутренний заказчик (будущий руководитель кандидата) выбирает из готовых шаблонов. Такие профили мы используем для вакансий джунов и мидл-разработчиков

Для сеньоров, лидов, архитекторов и должностей выше мы составляем индивидуальный профиль.Чтобы составить профиль, мы обсуждаем с заказчиком, какие у него есть требования к сотруднику, что для него важно в кандидате, какие есть нюансы для позиции

Размещаем вакансии на работных площадках

Обычно используем HeadHunter, LinkedIn и другие ресурсы. Кроме того, у нас есть внутренние каналы промотирования: карьерный сайт, лендинги, телеграм-каналы — добавляем вакансии и в них. А при необходимости используем другие каналы привлечения, о которых говорили выше.

Проводим секции и интервью

На собеседовании мы не только определяем, насколько кандидаты подходят под профиль и насколько компания подходит им, но и проверяем софт-скиллы кандидатов. Например, насколько быстро они реагируют на подсказки, как относятся к обратной связи, умеют ли поддерживать общение

Наши продукты — это общая работа на результат, поэтому важно, чтобы кандидат умел работать в команде.Для каждой вакансии есть набор секций, которые кандидат должен пройти. Например, для бэкенд-разработчиков — секция по программированию, знанию языка и платформы

Для руководящих сотрудников — секция, на которой выясняем, насколько хорошо кандидат проектирует сложные системы и вообще разбирается в них. 

Проводим финальные переговоры и формируем оффер