Особенности управления затратами

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения
стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на
прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные,
производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д.
Гаррисон создал систему Direct
Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы
«Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим
принципом группировки затрат является их зависимость от объемов
производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные.
Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в
части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами
представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса
оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе
постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и
списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск
высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации
затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская
система Just-in-Time (JIT) – Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в
компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие
товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор,
который сказывается на маневренности и конкурентоспособности
предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов
малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства,
минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого
метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного
возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и
хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение
надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению
потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости
производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции
и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

• минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты
  на обеспечение их сохранности;
• сокращение производственно-финансового цикла организации и, как
  результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры
  рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
• повышение качества производства, продукта, труда, снижение
  производственных потерь, в том числе от брака;
• переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность
  формирования себестоимости;
• упрощается система производственного учета затрат, в том числе
  процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее
ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное
производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные
партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои
в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность
деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в
большей степени касаются сферы снабжения.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ЗАТРАТ

Подходы к организации управленческого учета затрат могут быть разные. Они зависят от вида деятельности, принятой методологии управленческого учета. Поэтому на практике затраты можно группировать по различным учетным признакам:

• места возникновения затрат;

• виды продукции/работ/услуг;

• целевое назначение затрат;

• способ включения затрат в себестоимость продукции/работ/услуг.

Группировка затрат по месту их возникновения

Под местом возникновения затрат подразумевают структурное подразделение, цех, службу или отдельный участок, где выпускают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги, используя различные ресурсы. Группировка по месту возникновения позволяет планировать затраты, учитывать и контролировать фактическое потребление ресурсов, анализировать динамику затрат и оптимизировать их.

Используя в учете группировку мест возникновения затрат, предприятие может производить корректное калькулирование себестоимости продукции, контролировать эффективность работы подразделений. В данном случае все статьи затрат отражаются согласно утвержденному в учетной системе предприятия справочнику подразделений.

Пример аналитики мест возникновения затрат этого справочника по подразделению «Основное производство» приведен на рис. 2.

Управленческий отчет о производственных затратах на выпуск продукции будет содержать аналитику по статьям затрат и местам их возникновения (табл. 1).

Группировка затрат по видам продукции

Затраты по видам продукции/работ/услуг группируют на основе калькуляции их себестоимости по статьям затрат. В результате можно увидеть, какие ресурсы и в каком размере затрачены на изготовление каждого вида продукции.

В данной группировке управленческий отчет о производственных затратах на выпуск продукции будет содержать аналитику по статьям затрат и видам/номенклатуре продукции (табл. 2).

Группировка затрат по целевому назначению

Группировка затрат по целевому назначению основана на том, что все затраты относятся к прямым или накладным. Прямыми в данном случае признаются затраты, непосредственно связанные с готовой продукцией (ГП), а накладными считаются затраты с обеспечением и организацией выпуска продукции.

Также к накладным относят затраты вспомогательных производств, общехозяйственные расходы и расходы на реализацию продукции.

При таком подходе к группировке затрат в аналитику помимо видов продукции и статей затрат добавится признак основных и накладных затрат. Это позволяет оценивать, какие ресурсы компания тратит на выпуск продукции, какие нужны для организации и функционирования обслуживающих и вспомогательных процессов производственного предприятия.

Роль коммерческих расходов в хозяйственном механизме организации

Успешной будет лишь та предпринимательская деятельность, которая ведет эффективный учет и управление своих финансовых результатов деятельности, к которым относятся и коммерческие расходы. Факторы их влияния на механизм хозяйствования весьма значительны и разноплановы.

Прямая связь с рентабельностью производства – анализ динамики коммерческих расходов и способов управления ими показывает пути повышения эффективности предпринимательства, а также «слабые места», которым следует уделить повышенное внимание.

Определение резервов снижения себестоимости продукции. Рост или падение коммерческих затрат ясно показывает финансовый потенциал по разным видам деятельности и типам производимых товаров.

Ценовая политика – учет коммерческих расходов позволяет верно устанавливать расценки на продукцию предприятия.

Расчет экономической эффективности в случае изменений технологий, модернизации, приобретения нового оборудования и т.п.

Формирование ассортимента продукции – обоснование принятия решений о снятии каких-либо товаров с производства или внедрении новых.

Доминантное положение в финансовом учете организации – именно коммерческие показатели являются главными бухгалтерскими отчетными единицами.

Влияние на национальный доход в масштабах всего государства.. Какие данные бухучета используются при заполнении строки 2210 «Коммерческие расходы»?

Какие данные бухучета используются при заполнении строки 2210 «Коммерческие расходы»?

Методы контроля и снижения затрат

Не всегда снижение затрат должно быть самоцелью любого управления ими. Иногда оправдано временное их повышение, если в долгосрочной перспективе это приведет к росту производства, увеличению конкурентоспособности, повышению спроса.

Тем не менее, основной задачей управления является все же минимизация затрат, выражающаяся в максимальном контроле всех факторов, влияющих на них на разных стадиях предпринимательства, а также на конечный размер. К таким факторам относятся:

• оптимальность наращивания объемов производства;
• увеличение интенсивности и эффективности применения средств производства;
• оптимизация отношений с контрагентами – заказчиками, поставщиками и т.п.;
• уменьшение цикла операций;
• совершенствование технологического процесса;
• экономия дополнительных затрат.

Современные организационно-экономические методы снижения и контроля затрат

1. «Тендер». Предприниматель должен умело «отбирать» наиболее перспективных поставщиков и рентабельных заказчиков.
2. «Коусорсинг». Все знают, что оптом покупать дешевле. Почему бы не осуществлять совместные с другими предпринимателями поставки необходимого сырья и других ресурсов, при этом существенно экономя затраты?
3. «Аутсорсинг». Вместо рабочей силы предприятия можно использовать сторонние организации для выполнения отдельных функций, операций, видов деятельности, если такое делегирование позволит сэкономить ресурсы – как финансовые, так и временные.
4. Уменьшение себестоимости дает наибольший эффект по экономии затрат: включает в себя технологическое совершенствование, оптимальность выбора сырья и способа его использования, конструктивные изменения в продукции; экономии энергетических ресурсов и т.п.
5. «Стандарт-кост» – один из самых первых методов, применяемых в мировой экономике для управления затратами. Заключается в тщательном планировании и нормировании ресурсов, осуществляемом еще до начала деятельности, дифференцированное по различным расходным статьям.
6. Директ-костинг – разделение затрат на переменные и постоянные и их раздельный учет.
7. JIT(от «just in time» – «точно в срок») – количество ресурсов должно быть оптимальным, не больше и не меньше требуемого, избыток является негативным фактором, тормозящим развитие (имеется в виду не денежные, а материальные активы).
8. «АВС» («Activity Based Costing» – учет затрат по работам) – метод разложения технологических процессов на элементарные операции и учет затрат на каждую из них.
9. «LCC» («Life Cycle Costing» – управление затратами жизненного цикла) – вычисление полного «жизненного цикла» производимого товара – от его планирования до реализации.
10. Сравнение с конкурентами – определение тех позиций, по которым предприятие отстает от конкурентов, анализ причин аутсайдерства по конкретным позициям и поиск возможных оптимизационных решений.
11. Функционально-стоимостный анализ – снижение затрат при сохранении качественных показателей продукции.

Что входит в управленческие расходы?

Сначала разберемся, что не входит в управленческие расходы. В них не входят любые траты, которые связаны с производственной деятельностью.

Рассмотрим пример. Зарплата начальника цеха – это то, что можно отнести к тратам на производственные процессы. Связано это со спецификой работы этого специалиста. Он непосредственно обеспечивает стабильность производства. Зарплата гендиректора – это уже управленческие расходы. Главное отличие этих расходов заключается в том, что производственные траты влияют на себестоимость конечного изделия, а управленческие расходы не влияют. Однако последние могут включаться в себестоимость опосредованно.

Рассмотрим характерные примеры управленческих расходов:

• Траты на административные нужды.
• Обеспечение работы управленцев.
• Амортизация и траты на ремонт ОС управленческого назначения.
• Аренда помещений под деятельность компании.
• Траты на услуги аудитора, консультанта.
• Траты на прочие управленческие нужды.
• Охрана.
• Расходы на обращение к сторонним компаниям.
• Подготовка кадрового состава.
• Представительские расходы.
• ЖКХ.
• Траты на канцелярию, телефонную связь.

Вопрос: Три организации заключили договор о совместном использовании судна, находящегося в общей долевой собственности. Одна из них обеспечивает деятельность судна и понесла управленческие расходы. Вправе ли она взыскать их с других организаций в качестве неосновательного обогащения?Посмотреть ответ

УР имеют условно-постоянное значение. То есть они практически не изменяются. Размер трат можно предсказать. Связано это с тем, что на объем управленческих расходов не влияет число выпускаемых изделий. Однако расширение объемов производства ведет к снижению размера УР на единицу изделия. По этой причине повышается прибыль с единицы произведенного изделия.

ВНИМАНИЕ! Сведения об общем объеме УР можно получить из строки 2220 отчета об убытках. Развернутые сведения содержатся на счете 26 бухучета

Разновидности УР и формы их планирования

Управленческие расходы не привязаны напрямую к показателям продаж или объемам производства. Расчет производится без учета динамики доходов предприятия. Большинство накладных трат включены не в нормированные, а в лимитируемые расходы. То есть для них устанавливается определенный лимит на заданный период. Управленческие расходы можно разделить на две категории:

1. Привязанные к активам. Это начисления по амортизации, траты на содержание и ремонт ОС, помещений, плата за аренду.
2. Привязанные к развитию предприятия. К ним относятся траты на выплату зарплат управленческому составу. Это могут быть выплаты командировочных, отпускных. Планирование подобных трат весьма затруднительно.

Управленческие траты постоянно увеличиваются. Это нужно учитывать при их планировании. Увеличение трат необходимо для обеспечения эффективности функционирования компании, поддержания конкурентоспособности. Важнейшую роль играет индексация. Рассмотрим способы планирования УР:

1. Традиционный. Данный метод использовался еще в Советском союзе, а потому его второе название – советский. Подразумевает ограничение УР установленным процентом от фонда выплат зарплат. Данный метод считается устаревшим. Связано это с тем, что у него есть много недостатков. В частности, его применение ведет к уменьшению эффективности производства. Традиционный способ практически не используется. Он не актуален для коммерческих производств.
2. Планирование исходя из уже достигнутых результатов. Метод предполагает ежегодное повышение (индексацию) показателей УР. Увеличение производится исходя из темпов роста расходов. Рассматриваемый метод часто используется коммерческими компаниями.
3. Планирование, предусматривающее связь с окончательным результатом. Это наиболее эффективный метод, который используется ключевыми структурами высокоразвитых стран.

Конкретный метод определяется в зависимости от нужд предприятия. В России наиболее популярен второй вариант.

Как учесть представительские расходы при расчете налога на прибыль?

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами
и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based
Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности
расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем,
преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство
рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение
перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем
разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие
параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Standard costing

В начале 20 века в США, а затем и в Европе появилась система Standard
costs, как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы
в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную
заранее». Основоположниками данной системы являются
американские экономисты Г. Эмерсон, Д.Ч. Гаррисон, Т. Дауни, М.Х.
Жебрак и др.

Специфика данной системы
заключается в том, что в учете отражается не то, что произошло, а то, что должно произойти;
учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие
отклонения. Основные принципы данной системы заключаются в следующем:

• все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
• отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами,
  должны быть расчленены по причинам.

Основная цель системы – выявление потерь и отклонений в прибыли компании.

В основе системы лежит предварительное (до начала производственного
процесса) нормирование затрат. Величина затрат в предстоящем периоде
рассчитывается, исходя из их достигнутого уровня и запланированного
снижения. Выявляемые отклонения от установленных стандартных норм
затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это
позволяет администрации оперативно управлять затратами на производство.
Точное определение отклонений от установленных стандартов затрат
способствует совершенствованию и самих стандартов затрат.

Достоинством системы Standard costs являются оперативное выявление и
предотвращение негативных тенденций в процессе формирования затрат и
прибыли организации.

Частичным аналогом данной системы учета затрат в отечественной
практике является нормативный
метод учета затрат. Его отличительной особенностью
является то, что отечественный метод сосредоточен только на процессе
производства продукции и не связан с ее реализацией. Это затрудняет
определение цен продаж.

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и
прибылью произошла интеграция системы Standard costs и модели учета
затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time
(SIT) (точно во времени), основоположниками которого были Р.Д.
Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

Нормативный метод управления затратами

Предусматривает координацию норм затратной части производства, то есть сравнение фактических показателей с теми, что предусматривались по плану. Если выявились отклонения, нужно исследовать их причину и принять определенные меры по их недопущению в дальнейшем.

Для того, чтобы определить фактические показатели, нужно исследовать затраты, фиксировать их, то есть учитывать в определенной документации.

Затраты отражают в следующих официальных бумагах организации:

• месячной, годовой, квартальной сметах – в них фиксируются текущие (краткосрочные) затраты;
• в производственной смете – тут предусматриваются ресурсы на оплату вознаграждения за труд, использование оборудования и аппаратуры, другие траты на производство;
• в смете расходов на управление;
• в коммерческой смете – все, связанное с реализацией.

К СВЕДЕНИЮ! Главная задача при составлении смет – выбор приоритетных затрат.

8.2. Планирование затрат на нулевом базисе

Данная методика является инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием и была разработана в конце 60-х годов для американской компании «Texas Instruments». Основная идея заключается в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций хозяйствующего субъекта. В то время, как традиционный процесс бюджетного планирования часто основывается на чем-то уже существующем, как, например, на смете предшествующего года, и новую смету выводят из нее путем процентной надбавки, планирование на нулевом базисе абстрагируется от старых данных и пытается по-новому достичь целей предприятия.

Основными целями данного метода являются:

Снижение накладных расходов хозяйствующего субъекта путем сокращения или устранения излишних работ, например, дублирующих, пересекающихся и ставших ненужными статистических данных и расходов.

Перераспределение средств в более важные области.

Уплотнение хода работ и улучшение подсистем, например, электронной обработки данных.

Процесс планирования на нулевом базисе проходит в девять этапов:

Намечаются подразделения для составления бюджета.

Образовываются единица принятия решения (например, отдел как организационная единица).

Устанавливаются различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами.

Определяются экономические методы оказания услуг.

Разрабатываются пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг-, выясняется каково их влияние на результат, а также количественно невыраженные достоинства и недостатки. На данном этапе для каждого управленческого подразделения могут быть сформулированы примерно три пакета решений;

эти пакеты относятся к различным объемам деятельности подразделений, которые являются причиной различных расходов. Первый уровень решений или минимум деятельности показывает, до какого уровня может быть в исключительном случае снижено функционирование управленческого подразделения без возникновения угрозы существованию предприятия. На втором уровне ставится вопрос, с помощью каких мер могут быть более рационально осуществлены имеющиеся функции. Третий уровень решений относится к более высокому уровню функционирования управленческих подразделений. Основной идеей для определения этого уровня функций являются стратегические соображения: определение основных задач; выявление подразделений, занятых изучением рынка, рекламой, сбытом, планированием производства, управлением, изготовлением, обеспечением качества и т. д. В результате может измениться значение этих функций. Для каждого управленческого подразделения выбирается уровень функций, который должен быть достигнут в будущем.

Пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты.

В соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства.

Руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений и располагаемых средствах на накладные расходы.

Принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Планирование на нулевом базисе требует тщательного анализа фактического положения и всесторонних работ по новому оформлению, так что этот метод применяется раз в четыре-пять лет.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Одним из распространенных методов, используемых при принятии
решений по
управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА),
который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных
показателей и показателей назначения продукции .

Функционально-стоимостный анализ – метод системного
исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры),
направленный на повышение эффективности использования материальных и
трудовых ресурсов .

Элементом ФСА является анализ затрат на основе потребительской
стоимости, цель которого – экономическое обоснование затрат
по функциям объекта, т.е. оптимизация соотношения между
потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку.

1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных
   затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской
   деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №4.
2. Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг
   // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №22.
3. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
4. Смирнова Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью // Консультант. 2006. №7.
5. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
6. Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на
   промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат
   // Управленческий учет. 2008. №7.